ב-28.6.23 נערך באוניברסיטת תל-אביב אירוע של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי עם ינון קרייז, בוגר הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטה ומנכ"ל חברת "מאטל", יצרנית בובות ה"ברבי", שסרט הקולנוע הראשון שלה הושק בימים אלו ברחבי העולם.
ב-21 ביולי 2023 הושק בהצלחה גדולה ברחבי העולם הסרט "ברבי", שמבוסס על דמות הבובה המיתולוגית שנוצרה על ידי חברת הצעצועים האמריקנית "מאטל". השקת הסרט מהווה נקודת ציון משמעותית במהפך שעברה בשנים האחרונות החברה הוותיקה, מיצרנית צעצועים, לחברת מדיה לכל דבר, שמציגה את המותגים המוכרים והאהובים שלה, במגוון רחב של פלטפורמות.
את המהפך העסקי הזה הוביל ינון קרייז, מנכ"ל "מאטל", איש עסקים מנוסה בתחומי המדיה, שקיבל את המושכות לחברה לפני שנים אחדות, והוביל אותה לעידן חדש, לאחר שנים רבות של דשדוש עסקי והפסדים כבדים.
קרייז, בוגר הפקולטה למנהל עסקים באוניברסיטת תל-אביב ע"ש קולר, נשוי ואב לארבעה ילדים, הגיע לביקור באוניברסיטה שבועות אחדים לפני השקת הסרט, והשתתף בפאנל מיוחד שעסק במנהיגות מובילת שינוי. בפאנל השתתפו גם פרופ׳ דן עמירם, דקאן הפקולטה לניהול ע"ש קולר, ועידו אהרוני ארונוף, לשעבר הקונסול הכללי בניו יורק וחבר הסגל הבכיר בפקולטה.
את המהפך העסקי הזה הוביל ינון קרייז, מנכ"ל "מאטל", איש עסקים מנוסה בתחומי המדיה, שקיבל את המושכות לחברה לפני שנים אחדות, והוביל אותה לעידן חדש, לאחר שנים רבות של דשדוש עסקי והפסדים כבדים.
קרייז, בוגר הפקולטה למנהל עסקים באוניברסיטת תל-אביב ע"ש קולר, נשוי ואב לארבעה ילדים, הגיע לביקור באוניברסיטה שבועות אחדים לפני השקת הסרט, והשתתף בפאנל מיוחד שעסק במנהיגות מובילת שינוי. בפאנל השתתפו גם פרופ׳ דן עמירם, דקאן הפקולטה לניהול ע"ש קולר, ועידו אהרוני ארונוף, לשעבר הקונסול הכללי בניו יורק וחבר הסגל הבכיר בפקולטה.
האירוח של קרייז בפקולטה, היה מרגש במיוחד. מכון הורביץ, שקרוי על שמו של אלי הורביץ ז"ל מראשי התעשייה בישראל במשך עשרות שנים ופעיל בחבר הנאמנים באוניברסיטת תל אביב, שם לעצמו לחבר בין הבוגרים הוותיקים והמנוסים של הפקולטה לבין הדור הצעיר – כדי לקדם את איכות קבלת ההחלטות בקרב מנהלי העתיד בישראל. קרייז, אחד המנהלים הבכירים בתעשיית הבידור העולמית, שמח להגיע לפקולטה ולשתף מניסיונו העצום.
קרייז החל את דרכו בעולם המדיה, לאחר שסיים MBA באוניברסיטת UCLA. בפאנל, הוא סיפר כי בחר ללמוד לפני כן באוניברסיטת תל-אביב לאחר שירותו הצבאי (ואחרי שעבד במשך כשנה כמדריך גלישת רוח באיים הקריביים ובהוואי), מתוך מחשבה תחילה ותכנון עתידי. "הלימודים בפקולטה בתל-אביב, היו ברמה גבוהה מאוד והכינו אותי להשתלבות באחד מבתי הספר היוקרתיים בעולם בתחום", סיפר. לאחר הלימודים הוא החל לעבוד לצד חיים סבן בעסקי המדיה, ובין השאר הוביל את הקמת זרוע הטלוויזיה של "פוקס קידס" באירופה. בהמשך הוא הוביל את חברת התוכן הענקית "אנדמול", עבר לחברת התוכן "מייקרס סטודיו" מהמובילות בעולם הדיגיטלי, ולאחר מכן נקלט בחברת הצעצועים המוכרת "מאטל".
קרייז החל את דרכו בעולם המדיה, לאחר שסיים MBA באוניברסיטת UCLA. בפאנל, הוא סיפר כי בחר ללמוד לפני כן באוניברסיטת תל-אביב לאחר שירותו הצבאי (ואחרי שעבד במשך כשנה כמדריך גלישת רוח באיים הקריביים ובהוואי), מתוך מחשבה תחילה ותכנון עתידי. "הלימודים בפקולטה בתל-אביב, היו ברמה גבוהה מאוד והכינו אותי להשתלבות באחד מבתי הספר היוקרתיים בעולם בתחום", סיפר. לאחר הלימודים הוא החל לעבוד לצד חיים סבן בעסקי המדיה, ובין השאר הוביל את הקמת זרוע הטלוויזיה של "פוקס קידס" באירופה. בהמשך הוא הוביל את חברת התוכן הענקית "אנדמול", עבר לחברת התוכן "מייקרס סטודיו" מהמובילות בעולם הדיגיטלי, ולאחר מכן נקלט בחברת הצעצועים המוכרת "מאטל".
בדבריו בפאנל, הדגיש קרייז כמה פעמים, כי המפתח להצלחה בחברה גדולה, ולהובלתה לתהליכי שינוי, הוא בבחירה נכונה של צוות הניהול וביצירת סביבה שמאפשרת לצוות זה להצטיין.
"אף מנכ"ל לא יכול להבין בכל תחום ולטפל בכל נושא", הסביר, "התפקיד הכי חשוב שלי הוא לבחור צוות הנהגה חזק, להוביל אותו, לעודד אותו להגיב מהר למתרחש בשוק ולבנות יחד אתו ארגון גמיש ומהיר, שיודע להתחרות ולהשתנות. צריך להאמין בכישרון של הצוות ולתת לו לעבוד, אבל מצד שני, אם מרגישים שזה לא מסתדר – לחתוך מהר ולא להשאיר אנשים בתפקידים שאינם מתאימים להם בכוח. האינטואיציה הראשונית ביחס לעובדים, היא כמעט תמיד הנכונה".
קרייז היה המנכ"ל הרביעי שהתמנה ב"מאטל" תוך כחמש שנים, דבר שמעיד על הקשיים שבהם הייתה נתונה החברה. "ל'מאטל' יש מותגים חזקים. בתחום של הילדים, לדעתי הכי הרבה אחרי דיסני", אמר, "והאתגר שלי היה להוביל אותה מחברה שתופסת את עצמה כיצרנית צעצועים לחברה שמנהלת מותגים.
"אף מנכ"ל לא יכול להבין בכל תחום ולטפל בכל נושא", הסביר, "התפקיד הכי חשוב שלי הוא לבחור צוות הנהגה חזק, להוביל אותו, לעודד אותו להגיב מהר למתרחש בשוק ולבנות יחד אתו ארגון גמיש ומהיר, שיודע להתחרות ולהשתנות. צריך להאמין בכישרון של הצוות ולתת לו לעבוד, אבל מצד שני, אם מרגישים שזה לא מסתדר – לחתוך מהר ולא להשאיר אנשים בתפקידים שאינם מתאימים להם בכוח. האינטואיציה הראשונית ביחס לעובדים, היא כמעט תמיד הנכונה".
קרייז היה המנכ"ל הרביעי שהתמנה ב"מאטל" תוך כחמש שנים, דבר שמעיד על הקשיים שבהם הייתה נתונה החברה. "ל'מאטל' יש מותגים חזקים. בתחום של הילדים, לדעתי הכי הרבה אחרי דיסני", אמר, "והאתגר שלי היה להוביל אותה מחברה שתופסת את עצמה כיצרנית צעצועים לחברה שמנהלת מותגים.
מחברה שמוכרת ללקוחות, לחברה שמנהלת יחסים עם אוהדים. עשינו את זה, בלי לוותר על הליבה של עסקי הצעצועים, שזה עסק גדול, אבל התרחבנו לטלוויזיה, לסרטים, לפארקים, למוזיקה ובאופן כללי לחוויות שמבוססות על המותגים שלנו".
האתגר לא היה פשוט. במקביל לשינוי המבנה הארגוני והמודל העסקי של החברה, מצבה העסקי דרש מקרייז לבצע מהלכי קיצוץ נרחבים: "החברה הייתה חייבת להפחית בהוצאות. ביצענו קיצוץ גדול במטה, שחררנו אלפי עובדים וסגרנו מפעלים", הוא מספר, "ובמקביל – הקפדנו לשמור על מורל העובדים שנשארו ולרתום אותם ליעדים החדשים. עשינו את זה באמצעות הגדרת מטרה ברורה ופשוטה לחברה: יצירת חוויות חדשניות ומבדרות לילדים. את מסמך החזון של החברה קיצצתי מחוברת ארוכה לעמוד אחד, כדי שכל עובד ועובדת יוכלו להבין ולהתחבר אליו. בנוסף, נתנו לעובדים חופש ואחריות, למשל בבחירת חופשות ללא הגבלה לעצמם, בתיאום עם המנהל. את כל זה עשינו בתקופת הקורונה והקשיים שהציבה. ועדיין, בסקרי שביעות הרצון שעשינו מול העובדים, ראינו שאנחנו מצליחים ושהמוטיבציה שלהם עולה".
האתגר לא היה פשוט. במקביל לשינוי המבנה הארגוני והמודל העסקי של החברה, מצבה העסקי דרש מקרייז לבצע מהלכי קיצוץ נרחבים: "החברה הייתה חייבת להפחית בהוצאות. ביצענו קיצוץ גדול במטה, שחררנו אלפי עובדים וסגרנו מפעלים", הוא מספר, "ובמקביל – הקפדנו לשמור על מורל העובדים שנשארו ולרתום אותם ליעדים החדשים. עשינו את זה באמצעות הגדרת מטרה ברורה ופשוטה לחברה: יצירת חוויות חדשניות ומבדרות לילדים. את מסמך החזון של החברה קיצצתי מחוברת ארוכה לעמוד אחד, כדי שכל עובד ועובדת יוכלו להבין ולהתחבר אליו. בנוסף, נתנו לעובדים חופש ואחריות, למשל בבחירת חופשות ללא הגבלה לעצמם, בתיאום עם המנהל. את כל זה עשינו בתקופת הקורונה והקשיים שהציבה. ועדיין, בסקרי שביעות הרצון שעשינו מול העובדים, ראינו שאנחנו מצליחים ושהמוטיבציה שלהם עולה".
לדברי קרייז, מסר נוסף חשוב שאותו הטמיע ב"מאטל", היה שלצד היעדים הכספיים, עליה לפעול באחריות. "יש לנו השפעה אמיתית על החברה", אמר, "אנחנו פועלים מול ילדים, ומסייעים לעצב את העתיד. אנחנו לוקחים את התפקיד שלנו בחברה ברצינות, ופועלים כדי לקדם חברה מכילה, מקיימת ומגוונת – לא רק כסיסמה, אלא באופן אותנטי ואורגני, תוך התאמה לסביבה העסקית שבה אנחנו עובדים. זה קריטי לעשות את הדבר הנכון בלי לחתוך ולעגל פינות. רואים את זה לדוגמה במגוון בובות הברבי שלנו – יש כיום 170 בובות, עם ייצוג רחב ומגוון, ואנחנו פועלים גם כדי להתרחק מהתפיסה המגדרית של צעצועים לבנות וצעצועים לבנים".
לדברי קרייז, האחריות המוגברת של החברה, נובעת בין השאר מהקשר יוצא הדופן שנוצר בין ילדים וילדות לבין צעצועים פיזיים. "זה קשר רגשי הדוק", אמר, "זה לא כמו משחק מחשב, הם לוקחים את הצעצועים למיטה כדי לישון איתם יחד, מחבקים אותם. זה קשר ייחודי, וידוע היום ממחקרים רבים שיש לו חשיבות פסיכולוגית רבה. אנחנו מאמינים שלמרות ההתפתחויות הדיגיטליות, שאנחנו מאמצים בחום, אין תחליף למשחק הפיזי, ושעולם הצעצועים יישאר איתנו, יגדל ויתפתח. האתגר שלנו הוא לקחת את המסורת, שנמשכת כבר כ-80 שנה, לשמור עליה מצד אחד, ולקדם ולפתח אותה במקביל".
לדברי קרייז, האחריות המוגברת של החברה, נובעת בין השאר מהקשר יוצא הדופן שנוצר בין ילדים וילדות לבין צעצועים פיזיים. "זה קשר רגשי הדוק", אמר, "זה לא כמו משחק מחשב, הם לוקחים את הצעצועים למיטה כדי לישון איתם יחד, מחבקים אותם. זה קשר ייחודי, וידוע היום ממחקרים רבים שיש לו חשיבות פסיכולוגית רבה. אנחנו מאמינים שלמרות ההתפתחויות הדיגיטליות, שאנחנו מאמצים בחום, אין תחליף למשחק הפיזי, ושעולם הצעצועים יישאר איתנו, יגדל ויתפתח. האתגר שלנו הוא לקחת את המסורת, שנמשכת כבר כ-80 שנה, לשמור עליה מצד אחד, ולקדם ולפתח אותה במקביל".
קרייז התייחס בפאנל גם להצלחה האישית שלו. לדבריו, אחד מהדברים החשובים שלמד לאורך השנים, הוא להיות מוכן להכיר בטעויות ולתקן אותן מהר – בלי להתעכב על העבר. "נכשלת? תתקן ותתקדם. וזה נכון גם להצלחות. אני לא חושב שנכון להתעכב יותר מדי על מה שקרה ועל מה שהיה, כי הזמנים משתנים מהר מאוד. מה שחשוב זה להתמקד בהווה ובתכנון העתידי, בהתאם למצב כרגע. אי אפשר לנצח בכל קרב, מה שחשוב זה להמשיך הלאה".
לדברי קרייז, למרות שנותיו הרבות בארה"ב, הוא עדיין מביא לתפקידים, תכונות שנתפסות בעיני רבים כ"ישראליות". לדבריו, "אני איש של תכל'ס, ולא תמצאו מילה כזו באנגלית. אני חותר להגדיר מטרות, לבצע ולהשיג אותן. לגרום לדברים לקרות. אני לא יודע אם זה כי אני ישראלי, אבל זה אני...".
לסטודנטיות ולסטודנטים הצעירים בקהל, שמתכננים את עתידם, המליץ קרייז להתמקד בחדשנות. "לא משנה איזה תפקיד אתם עושים, בכל רמה, תמיד אפשר להביא אליו משהו משלכם, משהו חדשני שעוד לא עשו. זוהי הדרך לבלוט ולהתקדם".
צילום תמונות: עומר לוי
לדברי קרייז, למרות שנותיו הרבות בארה"ב, הוא עדיין מביא לתפקידים, תכונות שנתפסות בעיני רבים כ"ישראליות". לדבריו, "אני איש של תכל'ס, ולא תמצאו מילה כזו באנגלית. אני חותר להגדיר מטרות, לבצע ולהשיג אותן. לגרום לדברים לקרות. אני לא יודע אם זה כי אני ישראלי, אבל זה אני...".
לסטודנטיות ולסטודנטים הצעירים בקהל, שמתכננים את עתידם, המליץ קרייז להתמקד בחדשנות. "לא משנה איזה תפקיד אתם עושים, בכל רמה, תמיד אפשר להביא אליו משהו משלכם, משהו חדשני שעוד לא עשו. זוהי הדרך לבלוט ולהתקדם".
צילום תמונות: עומר לוי