במפגש ה-25 של המהלך האסטרטגי קיים מכון אלי הורביץ שיתוף פעולה עם מרכז רעיה שטראוס לחקר עסקים משפחתיים. המפגש עסק בסוגיות אסטרטגיות של חברות משפחתיות בהשתתפות יו"ר וחברי הדירקטוריון של החברות בנק דרייפוס השוויצרי, ד"ר פישר, קב' ויסוצקי וקבוצת קרסו.
בדברי הפתיחה התייחסו יאיר סרוסי, יו"ר המכון, פרופ' משה צבירן, ראש המכון ודקאן הפקולטה לניהול ע"ש קולר ואודי אהרוני, מנהל המכון, לחשיבות של עסקים משפחתיים בארץ ובעולם, לחיבור בין עסקים משפחתיים ואסטרטגיה ולתרומת שת"פ הפורה בין המכון למרכז רעיה שטראוס לפיתוח והפצת ידע בקרב סטודנטים ומנהלים. יאיר סרוסי, הציג את יו"ר בנק דרייפוס, מר אנדראס גות' והפנה אליו את שאלת הפתיחה: כיצד לבנות חברות משפחתיות המחזיקות מעמד לאורך שנים ודורות?
ראשון הדוברים, אנדראס גות, יו"ר בנק דרייפוס– Mr. Andreas Goth, Dreyfus Sons & Co. Banquiers התייחס לשאלה "כיצד לשמר חברה משפחתית לאורך שישה דורות?"
הוא סקר בקצרה את היסטוריית הבנק, שהוקם בשנת 1813 ע"י יצחק דרייפוס ברנהיים ועדיין נמצא כיום בבעלות מלאה של יורשי המייסד.
לדבריו, סוגיות ירושה וניהול היו פחות מורכבות במאות הקודמות, בין היתר משום שבנות שנישאו לא עבדו בבנק והיו פחות צאצאים. כדי להימנע מכשלים בהעברה הבין-דורית של העסק, בנק דרייפוס נקט בצעדים הבאים: בחברת האחזקות יש לבני המשפחה רוב, המורכב משלושת הדורות. יחד עם זאת, יו"ר הדירקטוריון אינו בן משפחה ומבין 7 חברי הדירקטוריון, רק 3 הם בני משפחה. יתרה מכך, הנהלת הבנק מורכבת מאנשי מקצוע שנבחרו על בסיס כישוריהם בלבד ואינם בני משפחה. הדור הממשיך מקיים באופן מוסדר דיונים המתייחסים לסוגיות ירושה ונהלי העסקתם של בני משפחה בחברה. בנוסף, הוחלט על חלוקה שווה של הבונוסים השנתיים והדיבידנד בין שלוש הקבוצות של בעלי המניות, הנהלת החברה והדירקטוריון.
הוא סקר בקצרה את היסטוריית הבנק, שהוקם בשנת 1813 ע"י יצחק דרייפוס ברנהיים ועדיין נמצא כיום בבעלות מלאה של יורשי המייסד.
לדבריו, סוגיות ירושה וניהול היו פחות מורכבות במאות הקודמות, בין היתר משום שבנות שנישאו לא עבדו בבנק והיו פחות צאצאים. כדי להימנע מכשלים בהעברה הבין-דורית של העסק, בנק דרייפוס נקט בצעדים הבאים: בחברת האחזקות יש לבני המשפחה רוב, המורכב משלושת הדורות. יחד עם זאת, יו"ר הדירקטוריון אינו בן משפחה ומבין 7 חברי הדירקטוריון, רק 3 הם בני משפחה. יתרה מכך, הנהלת הבנק מורכבת מאנשי מקצוע שנבחרו על בסיס כישוריהם בלבד ואינם בני משפחה. הדור הממשיך מקיים באופן מוסדר דיונים המתייחסים לסוגיות ירושה ונהלי העסקתם של בני משפחה בחברה. בנוסף, הוחלט על חלוקה שווה של הבונוסים השנתיים והדיבידנד בין שלוש הקבוצות של בעלי המניות, הנהלת החברה והדירקטוריון.
סיגל בר-און, יו"ר משותפת של ד"ר פישר,
הציגה את החברה שנוסדה ע"י אביה, ד"ר אלי פישר ואימה דבורה ז"ל בשנת 1965. עם סיום לימודי הדוקטורט בארה"ב, נטלו שם הוריה הלוואה בסך 5,000 $ ומטעמים ציוניים חזרו ארצה להקים מפעל לתרופות עור ועיניים בבני ברק. הם בחרו בתחום פרמצבטי זה משום שהציוד בו היה הזול ביותר.
בר-און רואה את עצמה כדור שני לתעשיינים ודור שני לפילנתרופיה נשית, כאשר הכל מתחיל בדוגמא אישית מהבית אשר משלבת ראייה עסקית ואחריות חברתית. לכן, עד היום, הפעילות העסקית בחברה משולבת בפעילות חברתית למען קהילה חזקה.
הציגה את החברה שנוסדה ע"י אביה, ד"ר אלי פישר ואימה דבורה ז"ל בשנת 1965. עם סיום לימודי הדוקטורט בארה"ב, נטלו שם הוריה הלוואה בסך 5,000 $ ומטעמים ציוניים חזרו ארצה להקים מפעל לתרופות עור ועיניים בבני ברק. הם בחרו בתחום פרמצבטי זה משום שהציוד בו היה הזול ביותר.
בר-און רואה את עצמה כדור שני לתעשיינים ודור שני לפילנתרופיה נשית, כאשר הכל מתחיל בדוגמא אישית מהבית אשר משלבת ראייה עסקית ואחריות חברתית. לכן, עד היום, הפעילות העסקית בחברה משולבת בפעילות חברתית למען קהילה חזקה.
בר-און סיפרה שאביה אפשר לשלוש בנותיו להחליט אם להמשיך או למכור את העסק. מדובר במשהו שעובר במשפחה: ריח המכונות, הרגש, והעשייה, המהווה, חלק מהזהות של בני המשפחה. בהחלטה משותפת, האחיות החליטו כי שתיים מהן יובילו ביחד את ניהול החברה והאחות השלישית תשב בדירקטוריון כשותפה. האב, שהיה מנהל מאוד ריכוזי, מכהן כנשיא החברה ומייעץ לבנותיו בניהול. שתי האחיות מובילות את החברה במשותף, ללא חלוקת סמכויות מוגדרת מראש, אלא באופן העולה בקנה אחד עם רצונותיהן האישיים והנושא המטופל. הניהול המשותף דורש הפעלת אינטליגנציה רגשית, שמירה על ראש פתוח, הקשבה לזולת, והנחת האגו בצד. לחברה מנכ"ל שאינו בן משפחה, בשם משה זילברמן, בעל ותק של שלושים שנה בחברה, מתוכן עשרים שנה בכהונתו הנוכחית.
שלום זיידלר, יו"ר קבוצת ויסוצקי,
ציין בהומור כי "הופעל עליו לחץ פיזי בלתי מתון" לשאת דברים במפגש בהתראה קצרה, והודה כי התקשה לסרב היות ומדובר בעסק משפחתי, אשר כה שלוב בחייו עד כי יש שיאמרו כי ינק מאמו תה במקום חלב. זיידלר ציין כי קבוצת ויסוצקי, אשר מזוהה באופן מובהק עם פעילות התה, נמצאת כמעט בכל בית בישראל ונמנית בין המותגים האהובים בארץ. כיום, הקבוצה צמחה והפכה מיצרנית ומשווקת התה הגדולה והמובילה בישראל לקבוצת מזון בינלאומית, המתמחה בניהול מותגי פרמיום. הקבוצה רכשה שתי חברות נוספות: זיתא, המתמחה בייצור שמן זית, נוספה בשנת 2007; ולחמי, שנרכשה בשנת 2011 ליצירת השילוב המושלם בין תה לעוגיות איכותיות. כיום, מונה החברה 400 עובדים ולמעלה מ-7,000 לקוחות אליהם היא מגיעה ישירות באמצעות מערך הפצה פנימי.
ציין בהומור כי "הופעל עליו לחץ פיזי בלתי מתון" לשאת דברים במפגש בהתראה קצרה, והודה כי התקשה לסרב היות ומדובר בעסק משפחתי, אשר כה שלוב בחייו עד כי יש שיאמרו כי ינק מאמו תה במקום חלב. זיידלר ציין כי קבוצת ויסוצקי, אשר מזוהה באופן מובהק עם פעילות התה, נמצאת כמעט בכל בית בישראל ונמנית בין המותגים האהובים בארץ. כיום, הקבוצה צמחה והפכה מיצרנית ומשווקת התה הגדולה והמובילה בישראל לקבוצת מזון בינלאומית, המתמחה בניהול מותגי פרמיום. הקבוצה רכשה שתי חברות נוספות: זיתא, המתמחה בייצור שמן זית, נוספה בשנת 2007; ולחמי, שנרכשה בשנת 2011 ליצירת השילוב המושלם בין תה לעוגיות איכותיות. כיום, מונה החברה 400 עובדים ולמעלה מ-7,000 לקוחות אליהם היא מגיעה ישירות באמצעות מערך הפצה פנימי.
סיפורו של המותג שלוב בסיפורה של הציונות. ויסוצקי הוקמה בשנת 1864 כחברה משפחתית במוסקבה. החברה זכתה להצלחה עולמית ופתחה בלונדון- מרכז שוק התה העולמי - את הסניף הראשי שלה, שנוהל ע"י הסופר אחד העם. בשנת 1936 האב, שמעון זיידלר ז"ל, נצר למשפחת ויסוצקי וציוני נלהב עולה לארץ ישראל ומקים את המפעל הראשון במרתף בתל אביב. בגיל 47 נפטר האב. אלמנתו, אידה, החליטה בנחישות ובניגוד לעצות שקיבלה, להמשיך בניהול החברה ומימוש החלום. בהתאם לחזון ולתפיסה השיווקית המתקדמים שלה, הנחתה אידה את עובדיה להמציא פטנט לפיו שקיקי התה לא יהיו מחוברים בסיכת מתכת ודאגה לצייד את המפעל בציוד המודרני ביותר. גם היום ממשיכים לשמר את הערכים של איכות, גיוון מוצרים, חדשנות ואוירה משפחתית. כמו כן, מקפידים לשמר את עקרונות הניהול השמים דגש על אמצעי ייצור, ניהול ובקרה ופיתוח ושימור מערך הפצה המאפשר קשר ישיר עם הצרכנים.
מכבי קרסו, חבר בדירקטוריון של קרסו נדל"ן,
ביקש להדגיש כי עבורו המשפחה היא מרכז הכובד ולא החברה. סיפורה של החברה מתחיל עם סבו, משה קרסו, שנולד בסלוניקי ב-1897. כשמלאו לסב 13 שנה, הוא מונה ע"י אביו למנהל חנותו של האב. בעקבות תלאות מלה"ע הראשונה הוא עבר לאתונה והעתיק לשם את עסקיו. למרות שהעסק פרח הסב שהיה ציוני נלהב, החליט לעלות לפלשתינה ב-1923. הסב ניחן ביכולת התאוששות לאחר כל מפלה. הוא ואשתו גידלו 6 צאצאים. ארבעת בניהם עבדו לצד הסב בעוד שאת שתי בנותיהם חיתנו עם שני אחים, שלהם נתנו חברת ביטוח קטנטנה בשם הפניקס. בשנת 1963, על ערש דווי, השביע הסב בן ה-66 את האחים כי לעולם לא יריבו. וכך היה, האחים עבדו יחדיו בהרמוניה סלוניקאית "רועשת".
ביקש להדגיש כי עבורו המשפחה היא מרכז הכובד ולא החברה. סיפורה של החברה מתחיל עם סבו, משה קרסו, שנולד בסלוניקי ב-1897. כשמלאו לסב 13 שנה, הוא מונה ע"י אביו למנהל חנותו של האב. בעקבות תלאות מלה"ע הראשונה הוא עבר לאתונה והעתיק לשם את עסקיו. למרות שהעסק פרח הסב שהיה ציוני נלהב, החליט לעלות לפלשתינה ב-1923. הסב ניחן ביכולת התאוששות לאחר כל מפלה. הוא ואשתו גידלו 6 צאצאים. ארבעת בניהם עבדו לצד הסב בעוד שאת שתי בנותיהם חיתנו עם שני אחים, שלהם נתנו חברת ביטוח קטנטנה בשם הפניקס. בשנת 1963, על ערש דווי, השביע הסב בן ה-66 את האחים כי לעולם לא יריבו. וכך היה, האחים עבדו יחדיו בהרמוניה סלוניקאית "רועשת".
עם התרחבות המשפחה, הנכדים רצו לקבל לידיהם סמכויות ניהול וההרמוניה אבדה. הדור השני הגיע לצומת מאתגרת בו אבות נדרשו להחליט למעשה אם הם אוהבים יותר את אחיהם או את בניהם. המשפחה גייסה לעזרתה מומחים מהם שמעה כי רב החברות המשפחתיות מתמוטטות בדור השלישי. לפיכך, תשעת בני הדודים, בני הדור השלישי, התכנסו והחליטו כי ב-1.1.06 כל בני המשפחה העובדים בחברה יקבלו מכתבי פיטורים ולא יעבדו עוד בחברה, אלא רק ישבו בדירקטוריון החברה. מאז ועד היום, בני המשפחה מקבלים החלטות עקרוניות אך המנכ"ל הוא שקובע.
בסיום הצגת החברות התקיים פנל בהנחייתם של ד"ר נאוה מיכאל-צברי ויאיר סרוסי
ד"ר נאוה מיכאל-צברי ציינה את המאפיין הבולט של עסקים משפחתיים כמוכוונים לראייה לטווח ארוך, להבדיל מהטווח הקצר של תכנון לרבעונים הקרובים, באמצעות סלוגן של עסק משפחתי בן למעלה ממאתיים שנה באירופה: We think in generations.
לטענתה, הסוגיות שחברות משפחתיות מעוררות אינן סוגיות נישה, הרלוונטיות לקבוצה קטנה של עסקים בלבד.
זאת משום שעסקים משפחתיים מהווים את הרב המכריע של העסקים הקטנים והבינוניים ולמעלה ממחצית החברות הציבוריות בארץ. בנוסף לכך, ההיכרות עם עסקים משפחתיים רלוונטית לכל המשק- היות שגם אם לא מדובר בחברה שלך עצמך, יתכן בסבירות גבוהה שמדובר במתחרים, בלקוחות או בספקים שלך.
שלום זיידלר ציין כי אין מודל יחיד לפיו יש לנהוג, ומכיוון שמדובר בעסק משפחתי אזי יש הרבה אמוציות. לדבריו, בכל עסק יש נשמה ולכן הוא רואה ערך עצום בהימצאותו של בן משפחה בחברה. יחד עם זאת, לדעתו מנכ"ל חיצוני הוא תנאי הכרחי בחברות משפחתיות.
סיגל בר-און הסכימה כי קיים מגוון רחב של פתרונות ולכל משפחה ועסק הפתרון המתאים להם, בין אם מדובר באיסור העסקת בני משפחה בחברה, בדרישה לעבוד שלוש שנים מחוץ לחברה לפני ההשתלבות בחברה או בהשתלבות מיידית בעסק. המשותף לכל החברות המשפחתיות הוא שעסק הנושא את שם המשפחה מכתיב באופן טבעי התייחסות קפדנית לאיכות ויחס לעובדים. לדעתה, חייבים לחשוב על הדור הממשיך. לכן, היא ממליצה לבעלי חברה משפחתית לתת הנחיות ברורות לדור הבא לגבי חלוקת התפקידים ביניהם ולא להותיר את האחריות הכבדה וההחלטה שעלולה לפרק את העסק ואת המשפחה בידיהם בלבד.
ד"ר נאוה מיכאל-צברי ציינה את המאפיין הבולט של עסקים משפחתיים כמוכוונים לראייה לטווח ארוך, להבדיל מהטווח הקצר של תכנון לרבעונים הקרובים, באמצעות סלוגן של עסק משפחתי בן למעלה ממאתיים שנה באירופה: We think in generations.
לטענתה, הסוגיות שחברות משפחתיות מעוררות אינן סוגיות נישה, הרלוונטיות לקבוצה קטנה של עסקים בלבד.
זאת משום שעסקים משפחתיים מהווים את הרב המכריע של העסקים הקטנים והבינוניים ולמעלה ממחצית החברות הציבוריות בארץ. בנוסף לכך, ההיכרות עם עסקים משפחתיים רלוונטית לכל המשק- היות שגם אם לא מדובר בחברה שלך עצמך, יתכן בסבירות גבוהה שמדובר במתחרים, בלקוחות או בספקים שלך.
שלום זיידלר ציין כי אין מודל יחיד לפיו יש לנהוג, ומכיוון שמדובר בעסק משפחתי אזי יש הרבה אמוציות. לדבריו, בכל עסק יש נשמה ולכן הוא רואה ערך עצום בהימצאותו של בן משפחה בחברה. יחד עם זאת, לדעתו מנכ"ל חיצוני הוא תנאי הכרחי בחברות משפחתיות.
סיגל בר-און הסכימה כי קיים מגוון רחב של פתרונות ולכל משפחה ועסק הפתרון המתאים להם, בין אם מדובר באיסור העסקת בני משפחה בחברה, בדרישה לעבוד שלוש שנים מחוץ לחברה לפני ההשתלבות בחברה או בהשתלבות מיידית בעסק. המשותף לכל החברות המשפחתיות הוא שעסק הנושא את שם המשפחה מכתיב באופן טבעי התייחסות קפדנית לאיכות ויחס לעובדים. לדעתה, חייבים לחשוב על הדור הממשיך. לכן, היא ממליצה לבעלי חברה משפחתית לתת הנחיות ברורות לדור הבא לגבי חלוקת התפקידים ביניהם ולא להותיר את האחריות הכבדה וההחלטה שעלולה לפרק את העסק ואת המשפחה בידיהם בלבד.
הדיון בפאנל הדגים את מגוון הדעות והפתרונות השונים של המשפחות השונות שהשתתפו.
בעוד מכבי קרסו גרס כי יש לשאוף להפרדה מוחלטת בין העסק לבין המשפחה, הרי שבויסוצקי ובד"ר פישר גורסים אחרת. ניתן היה להתרשם מהקשר הרגשי החזק שקיים בין המשפחה לבין העסק שהקימה, כאשר נשאל שלום זיידלר האם קיים מחיר שבו יהיה מוכן למכור את העסק שלו. הוא השיב, כי אין בעולם מחיר כזה, וכי הוא מרגיש מחויב להעביר לדורות הבאים את העסק שירש מהוריו. המחויבות הרגשית שלו לדורות הקודמים ולהמשכיות מוציאות מכלל אפשרות את הפיכתה של ויסוצקי לחברה ציבורית, שתועבר לידיים אחרות.
זיידלר ציין כי קיים קושי לנהל את קשרי המשפחה כאשר הם מעורבים בשאלות עסקיות. אמו ז"ל לא ערכה צוואה ולא ציוותה על חלוקה של העסק בין יורשיה. הוא ניסה להוביל את העסק יחד עם אחותו הבכורה אך בעקבות חילוקי דעות עימה, רכש את חלקה לפני למעלה מעשרים שנה. זידלר אף נשאל מן הקהל, כיצד הוא מתכנן להעביר את העסק לדור הבא אצלו, היות והוא סיפר שנישא בגיל מאוחר ולכן בניו עדיין צעירים מאוד. מר גות' סיפר כי במשפחתו הוחלט לנהוג בניגוד לעצת היועצת שהמליצה כי בני המשפחה לא יעבדו בעסק, אך ניסחו הנחיות לפיהן בני המשפחה יזכו ליחס הוגן ושווה כמו כל עובד אחר בבנק.
הדיון בנושאים הללו על ידי חברי הפאנל עירב שאלות של אסטרטגיה עסקית עם שיקולים משפחתיים ורגשיים. נושאים כמו יחסי עבודה עם מועסקים, יחסים שבין מנהלים ודירקטוריון משפחתי, וההבדלים שבין ניהול ובעלות – נדונו תוך מתן דוגמאות משלושת חברי הפאנל.
בעוד מכבי קרסו גרס כי יש לשאוף להפרדה מוחלטת בין העסק לבין המשפחה, הרי שבויסוצקי ובד"ר פישר גורסים אחרת. ניתן היה להתרשם מהקשר הרגשי החזק שקיים בין המשפחה לבין העסק שהקימה, כאשר נשאל שלום זיידלר האם קיים מחיר שבו יהיה מוכן למכור את העסק שלו. הוא השיב, כי אין בעולם מחיר כזה, וכי הוא מרגיש מחויב להעביר לדורות הבאים את העסק שירש מהוריו. המחויבות הרגשית שלו לדורות הקודמים ולהמשכיות מוציאות מכלל אפשרות את הפיכתה של ויסוצקי לחברה ציבורית, שתועבר לידיים אחרות.
זיידלר ציין כי קיים קושי לנהל את קשרי המשפחה כאשר הם מעורבים בשאלות עסקיות. אמו ז"ל לא ערכה צוואה ולא ציוותה על חלוקה של העסק בין יורשיה. הוא ניסה להוביל את העסק יחד עם אחותו הבכורה אך בעקבות חילוקי דעות עימה, רכש את חלקה לפני למעלה מעשרים שנה. זידלר אף נשאל מן הקהל, כיצד הוא מתכנן להעביר את העסק לדור הבא אצלו, היות והוא סיפר שנישא בגיל מאוחר ולכן בניו עדיין צעירים מאוד. מר גות' סיפר כי במשפחתו הוחלט לנהוג בניגוד לעצת היועצת שהמליצה כי בני המשפחה לא יעבדו בעסק, אך ניסחו הנחיות לפיהן בני המשפחה יזכו ליחס הוגן ושווה כמו כל עובד אחר בבנק.
הדיון בנושאים הללו על ידי חברי הפאנל עירב שאלות של אסטרטגיה עסקית עם שיקולים משפחתיים ורגשיים. נושאים כמו יחסי עבודה עם מועסקים, יחסים שבין מנהלים ודירקטוריון משפחתי, וההבדלים שבין ניהול ובעלות – נדונו תוך מתן דוגמאות משלושת חברי הפאנל.