בדברי הפתיחה הציגו יניב יציב ויואב קורן, מנהלי מועדון האסטרטגיה והייעוץ העסקי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, את מטרת המועדון. המטרה - לחשוף את הסטודנטים ובוגרי הפקולטה לעולם האסטרטגיה והייעוץ העסקי באמצעות שלושה צירים: הרצאות פתוחות לקהל הרחב, הרצאות וסדנאות מצומצמות הנוגעות במחקרי שוק, ותכנית אקסקלוסיבית בשיתוף עם חברת הייעוץ מקינזי. דיקן הפקולטה, פרופ' משה צבירן, ברך על היוזמה והכח של הסטודנטים להוביל מועדון, שמחבר בין האקדמיה לפרקטיקה ויוצר קהילה, שתלווה את הסטודנטים גם לאחר סיום לימודיהם. מנהלת מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי, ד"ר רוית כהן מיתר, ברכה את הנוכחים על הצטרפותם למועדון, המהווה גשר בין האקדמיה לעולם העסקי.
תומר בר זאב, מייסד ומנכ"ל IronSource אמר כי יתמקד בתיאור אסטרטגיית המיזוגים והרכישות המיוחדת של החברה ובסיפור בנייתה. כיום, תשע שנים לאחר הקמתה, לחברה יש מחזור מכירות של כמיליארד דולר, היא מרוויחה מעל ל-100 מיליון דולר בשנה, ומעסיקה 900 עובדים. בניגוד למהלך השכיח בנוף הסטארט-אפים של מיזם שמצריך גיוס כסף לפיתוח מוצר ראשוני וסבבי גיוס נוספים לפני שהחברה הופכת להיות ריווחית סיפור בנייתה של איירון סורס הוא סיפור שונה, משום שהחברה הפכה לריווחית כחודש מהקמתה. היזמים עדיין מחזיקים בכ-70% מהחברה גם לאחר שהחברה גייסה 100 מיליון דולר לפני ארבע שנים והשתמשה במניות החברה בתהליך ה-M&A.
הסיפור של איירון סורס התחיל מארבעה מפתחי תוכנה, חברי ילדות: בר זאב ושלושה אחים. שלושה מהם, כולל בר זאב, היו מרוששים. פונקציית המטרה שלהם היתה לייצר הכנסה חודשית של 3,000 דולר עבור כל אחד מהם. לטענת בר זאב הדבר היחיד החשוב להצלחה בשלב הראשון, אינו אסטרטגיה או חזון, אלא טקטיקה. היעד המדיד ויצר ההישרדות אפשרו לו לצלוח עתות בהן חרד שמא ירדם ויגלה עם שחר כי החברה נעלמה. על כל יזם להיות נכון להקריב, במקרה שלו, הוא ומשפחתו עברו לגור בבית הוריו.
בתחילת דרכה של החברה, המייסדים התמקדו בתחום ה-B2C: הם סקרו ובדקו מהן האפליקציות בעלות מספר ההורדות הגדול ביותר ובנו יישומים דומים במטרה להגיע למסה קריטית של משתמשים ולהפיק מוניטיזציה מהתקנות. לשם כך, הם פיתחו כלים ואוטומציה לקידום קמפיינים באינטרנט. להפתעתם, הם גילו כי אין לחברות אחרות יכולת לעשות אוטומציה לקמפיינים והן עושות זאת ידנית. הטכנולוגיה שלהם נתנה מענה לדיסוננס בין קלות פיתוחו של יישום לבין הקושי להפוך אותו לעסק מצליח. הם החליטו לקחת את הכלים שפיתחו לשימוש עצמי ולהציע אותם לעולם. כך, החברה הפכה מחברת B2C לפלטפורמת B2B, הנותנת שירותים למפתחים.
די מהר, הם קיבלו הצעה למכור את החברה ב-18 מיליון דולר, אך למזלם, אחד המייסדים עמד על כך כי יש בידם מוצר טוב והצליח לשכנע אותם למקסם את הפוטנציאל ולא למכור. ואכן, חצי שנה לאחר מכן, החברה חילקה דיבידנדים בסך 20 מיליון דולר. על יזם לפתח אומץ לסרב להצעות. לאחר שסרבו למכור את חברתם, הם עברו לפאזה שניה ואגרסיבית של מיזוגים ורכישות. ככל שמתחילים לבצע מיזוגים ורכישות בשלב מוקדם יותר, כך מייצרים דנ"א שתומך ב-M&A וגדלים טוב יותר. גישתו של בר זאב היא כי על מנהל להיות בעל מצפן פנימי לזיהוי החולשות והחוזקות בחברה, ומתפקידו לחזק את החולשות ולא להפריע לחוזקות.
בשלב השני להתפתחות החברה, יש לפעול לפי אסטרטגיה. החברה בחרה באסטרטגיית multi-product – multi-market, קרי פיתוח ומכירת מגוון מוצרים למגוון שווקים המקיימים סינרגיות ביניהם. זאת משום שחברה בעלת מוצר אחד הפונה לשוק אחד ויחיד היא חברה שנידונה להימכר, שאחרת אחת הענקיות בתחום תקנה את אחד ממתחריה, תשלב את המוצר המתחרה והחברה תיעלם. מייסדי החברה הבינו שהם רוצים להיות consolidator אשר בונה וממזג את השוק לידו והופך להיות מוביל שוק.
עד כה, החברה רכשה תשע חברות בעסקאות שנעו מ-3 מיליון דולר ועד ל-180 מיליון דולר. בכולן, המפתח לבחירת החברה הנרכשת היה דנ"א משותף. כמו כן, העסקאות בוצעו כך שכל התמורה שולמה מיד, ללא אבני דרך. בסוף תהליך ה-due diligence שמבוסס על בדיקת האנשים ולא האלגוריתם, הם צריכים להשתכנע כי בעלי החברה הנרכשת מעוניינים ויכולים להיות שותפיהם, משום שהם מוותרים מראש על כל מנגנוני ההגנה מפני עסקה כושלת. תשעה מתוך עשרת היזמים של החברות שנרכשו ע"י החברה בחרו להמשיך לעבוד בה כשותפים ולא להקים מיזם אחר באמצעות התמורה הכספית שקבלו בגין מכירת מניותיהם.
אינטגרציה בין שני גופים זרים אינה דבר של מה בכך. הגורם המכשיל לא מעט מיזוגים ורכישות בתהליך PMI-Post Merger Integration אינו הנכס הנרכש אלא אי התאמה בתרבות ובנכונות הרוכש. לעיתים, יש הבדל בין מה שאדם אומר לבין מה שהזולת מבין. לפיכך, יש יתרון עצום ברכישת חברה ישראלית, משום שקרבה תרבותית בין חברות מאפשרת ומחזקת את ההבנה.
בר זאב סבור שעל חברה לגדול בצורה אנאורגנית בשני האופנים הבאים: ורטיקלית, באמצעות רכישת חברות שהן בבחינת more of the same כדי להפוך למוביל שוק. וצמיחה באמצעות diversification, המאפשרת לחברה לגדול לתחומים משיקים. לשם כך, יש צורך בתזה, בנרטיב וגם במזל שימנעו ביזור יתר.
במענה לשאלה בנוגע לשת"פ בין החברה למוסדות המדינה, ענה בר זאב כי הם הקימו פורום שכולל חברות נוספות כגון Wix ו- Outbrain כדי לטפל בחסכים הקיימים. המדינה אמנם מעודדת יזמות באמצעות הקמת תשתית כגון תכנית המדען וחוק עידוד השקעות אך לא השכילה לייצר מנגנונים שיאפשרו גדילה מעל לגודל מסוים ללא מכירה.
בר זאב הדגיש כי יש להבחין בין good deal לבין good business. לטענתו, כולם מנסים לעשות עסקה טובה, קרי, לקנות בזול, אך פונקציית המטרה צריכה להיות חיפוש של עסקים טובים ולא של עסקה טובה. מקרה בו חברה משלמת מיליון דולר יותר על עסק טוב הוא לאין ערוך יותר טוב מאשר חברה שמשלמת מחיר טוב על עסק נחמד ותו לא.
מבין תשעת המיזוגים שהחברה ביצעה, שישה היו מיזוגים מלאים שדרשו שינוי של המבנה הארגוני תוך תכנון נכון ומוקפד. בחירה ב-P&L
(profit and loss) נפרדים מייצרת חטיבות וגמישות וממקסמת את האופי היזמי.
בשלב השלישי של החברה, פונקציית המטרה היא לבנות חברה יותר טובה ולא רק עסק יותר טוב. סטארט אפ בתחילת דרכו צריך שכל בדיד בקבוצה יהיה מספיק מוכשר כי התקדמות החברה תלויה רק בכשרון אישי. בחברות גדולות ומוצלחות, האינטליגנציה הקבוצתית היא יותר גבוהה מאשר זו של סך הבדידים. יצר יזמי אינו כולל בהכרח פרקטיקות ניהול טובות ולכן חשוב למצוא את המנהלים הנכונים שידעו לאזן ביניהם. מנהל טוב צריך נרטיב, שיטה, חזון ויכולת לכוון את הוקטור לאותה התנועה. מטרתו של מנהל אינה לעזור לעובדים לפתור בעיות. החכמה היא לדעת לפתור בעיות שטרם קרו או לדעת כיצד להמנע מהן. חשוב לייצר סביבת עבודה מכובדת, נוחה, מגוונת, ומאוזנת. 37% מהמועסקים ב-IronSource הן נשים והחברה מעסיקה בני מיעוטים. מגוון רחב של אנשים ודיסציפלינות מרחיבים את האינטליגנציה של הקבוצה ומייצרים ערך אמיתי לחברה. IronSource עובדת bottom up , כאשר ההנהלה שואפת לייצר תרבות שיודעת לזהות ולאחוז ברעיונות טובים מתוך הבנה כי רעיון טוב יכול לבוא מכל מקום. בר זאב שיתף כי לא הוא היה מקור היוזמה לרכישות שהחברה ביצעה, ובחלק מהמקרים אף לא יתר השותפים.
במענה לשאלה מהי הדרך הטובה ביותר לגייס הון ראשוני, בר זאב אמר כי אין לכך מתכון וכי במקרה שלהם, החברה כבר גייסה למעלה מ-300 מיליון דולר כשפנתה לגיוס ראשון. יש לשים לב לטבלת ה-cap table של מבנה האחזקות והקצאת המניות בחברה, משום שלעיתים דרישת המשקיעים הראשונים לקבל הגנה אדירה על השקעתם בדמות החזר של פי 10 מהשקעתם מונעת סבב השקעות נוסף ומחסלת למעשה את החברה. לבחירת השותפים והמשקיעים הנכונים יש חשיבות מכרעת ויש להסתמך על תחושות הבטן והאינטואיציה. שותף נכון עוזר לחברה לעשות pivot בזמן הנכון והולך איתה לאורך כל הדרך. מומלץ להיות מודע לעצמך, לחפש בן אדם שמשלים אותך, ולא להתאהב במוצר.
במענה לשאלה אם נעזרו ביועצים חיצוניים, סיפר בר זאב כי מעולם לא קרא ספר ניהול וכי אינו חסיד של יועצים אסטרטגיים. איירון סורס היא מבחינתו סטארט-אפ שמנוהל ע"י יזמים עם סינרגיה מאוד טובה. יועץ יכול לעזור ביכולת התחקור, משום שהתשובות שם ויש להסתכל למציאות בעיניים. בר זאב נשאל כיצד הם מצליחים לרכוש חברות ולהשאיר את העובדים, ולכך ענה כי הדנ"א של חברה הוא אנשיה, וזהו הגורם המכריע. יש לשים דגש על האנשים, ביחוד בחברות שאינן מבוססות על פטנט, אלא על התנהגות אנושית וחדשנות, דוגמת יוטיוב או טוויטר. במענה לשאלה האם חברות גדולות ניסו לאיים עליהם, בר זאב אמר שחלק מאסטרטגיית ה- M&A היא לייצר חסינות ועמידות בפני איומים, אף ע"י רכישת המתחרה הגדול ביותר בתחום, כפי שעשתה החברה.
במענה לשאלה אם נעזרו ביועצים חיצוניים, סיפר בר זאב כי מעולם לא קרא ספר ניהול וכי אינו חסיד של יועצים אסטרטגיים. איירון סורס היא מבחינתו סטארט-אפ שמנוהל ע"י יזמים עם סינרגיה מאוד טובה. יועץ יכול לעזור ביכולת התחקור, משום שהתשובות שם ויש להסתכל למציאות בעיניים. בר זאב נשאל כיצד הם מצליחים לרכוש חברות ולהשאיר את העובדים, ולכך ענה כי הדנ"א של חברה הוא אנשיה, וזהו הגורם המכריע. יש לשים דגש על האנשים, ביחוד בחברות שאינן מבוססות על פטנט, אלא על התנהגות אנושית וחדשנות, דוגמת יוטיוב או טוויטר. במענה לשאלה האם חברות גדולות ניסו לאיים עליהם, בר זאב אמר שחלק מאסטרטגיית ה- M&A היא לייצר חסינות ועמידות בפני איומים, אף ע"י רכישת המתחרה הגדול ביותר בתחום, כפי שעשתה החברה.
לסיכום, בתחילת הדרך יזם צריך קצת מזל, יעד טקטי מדיד, נכונות הקרבה, כשרון אישי ויכולת לצלוח לילות ללא שינה כדי להגיע למצב בו אין דבר אחד שיכול לחסל את החברה כי היא מספיק איתנה ובעלת מוצרים רבים. כיום, למרות שחברות גדולות מנסות לאיים על IronSource, בר זאב בטוח בחוסנה.