המפגש ה-28 של המהלך האסטרטגי עסק באופן שבו ארגונים ותיקים ויציבים מנהלים שינויים מהירים במציאות וולטילית, אי ודאית, מורכבת ועמומה. האירוע התקיים בהשתתפות פרופ' אורלי יחזקאל, ראש ההתמחות בניהול ויעוץ עסקי גלובלי בפקולטה לניהול שבאוניברסיטת ת"א; סמדר ברבר צדיק, מנכ"לית הבנק הבינלאומי הראשון; אייל מליס, מנכ"ל תנובה; ורוני אלשייך, מפכ"ל המשטרה היוצא.
בדברי הפתיחה ציינה ד"ר רוית כהן מיתר, מנהלת מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי, את הצורך לעמוד בקצב אקספוננציאלי של שינויים מטלטלי השוק, כשזמן ההיערכות והתגובה של ארגונים התקצר מחמישים שנה בתחילת המאה הקודמת לשנים בודדות כיום ומחזור הכפלת המידע הצטמצם משמונים שנה לשנה וחצי. פרופ' משה צבירן, דיקן הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת ת"א, אמר כי השינויים התכופים בעולם העסקים בכלל ובעולם הטכנולוגי בפרט מחייבים ארגונים בכל המגזרים ובכל תחומי הפעילות להיערך לטרנספורמציה ארגונית ועסקית כדי להתאים את עצמם לעולם המשתנה. כמו בעבר, גם כיום נדרשת תוכנית אסטרטגית ארוכת טווח שתתווה לארגונים כיוון ודרך, אולם תוכנית זו דינה לעבור שינויים והתאמות בקצב מהיר שתואם את השינויים בסביבה העסקית והטכנולוגית. בזמן לימודיו כסטודנט לימדו שמתווים את ה-Road Map של הארגון לתקופה של חמש שנים. היום קצב השינויים הוא הרבה יותר מהיר.
פרופ' אורלי יחזקאל הגדירה את מקורות ומשמעות המושג VUCA והציגה את המאפיינים המרכזיים של העולם המודרני שמחייבים היערכות לקראתו. פרופ' יחזקאל התמקדה בדינמיקה שבין כאוס לסדר, שעל שורשיה ניתן ללמוד כבר מסיפור בריאת העולם העוסק במעבר מתוהו ובוהו לסדר. בעולם הניהולי, כמו שמלמד אותנו סיפור גן עדן - יש לצפות תמיד לאי סדר, ולכן גם "כלובי זהב", שלצידם תשתיות, מנהיגות, רגולציה, כללים, תקנות ותגמולים - לא יוכלו לעצור את הנטייה הטבעית של מערכות לנוע לכיוון אי סדר.
פרופ' יחזקאל סקרה בהרצאתה גלים של תנועות מסדר לאי סדר שהתרחשו במהלך המאה ה 20, החל מהמהפיכה הטכנולוגית הראשונה (המהפיכה התעשייתית) ועד הרביעית בה אנו מצויים היום, ותיארה את הדינמיקה הניהולית, חברתית, דימוגרפית, תעסוקתית, רגולטורית, ואירגונית שליוו אותן.
פרופ' יחזקאל סקרה בהרצאתה גלים של תנועות מסדר לאי סדר שהתרחשו במהלך המאה ה 20, החל מהמהפיכה הטכנולוגית הראשונה (המהפיכה התעשייתית) ועד הרביעית בה אנו מצויים היום, ותיארה את הדינמיקה הניהולית, חברתית, דימוגרפית, תעסוקתית, רגולטורית, ואירגונית שליוו אותן.
בהתייחסותה למאה ה – 21, התמקדה פרופ' יחזקאל בשלושה גורמים שחוברים יחדיו ויוצרים קצב ורמת מורכבות הולכת וגדלה, ומחוללים שינוי מסוג אחר. הגורם הראשון הוא טכנולוגיות שמבשילות במהירות ונכנסות לעולמות הייצור, התעשייה, והשירותים בקצב שונה מאוד מיכולת ההשתנות וההטמעה של הארגונים המסורתיים. הגורם השני הוא פלטפורמות טכנולוגיות, חלקן שיתופיות, שנכנסות לענפים מסורתיים, עם מודלים עיסקיים משבשים, ויוצרים הפרעה מהותית לאורך כל שרשרת הערך. דוגמאות לכך הן חברות כמו אובר או AirBNB. התוצאה, לצד ארגוני המאה ה- 20 שרובם מבוססי בעלות על משאבים וכלי ניהול לינאריים, צומחים ארגונים אקספוננציאליים, שממנפים טכנולוגיות אקספוננציאליות וצומחים בקצב מהיר פי עשר מיריביהם. הם מצליחים לתת ללקוח את אותו מוצר או שירות אך באופן טוב יותר, מהר יותר ואף זול יותר לעיתים.
הגורם השלישי הוא עולם העבודה המצוי בטלטלה כפי שנתוני סקר דלויט מצביעים: 47% מהמקצועות הקיימים היום יעלמו. 67% מהילדים הלומדים בבתי ספר היום יועסקו במקצועות שטרם קיימים. 50% מהעובדים יעבדו לצד רובוטים. חמישה דורות שוכנים יחדיו בדירה הארגונית, ולכן יש צורך בפלטפורמות וגישות חדשניות למשאבי אנוש. 41% משוק העבודה האמריקאי מאוכלס ע"י אנשים שעובדים בענן, וב-gig economy. הם אינם תרים אחר קביעות ויציבות במקום העבודה, ולכן קשה לטפח מולם משתנים כמו מחוייבות, והזדהות. הכח של הפרט עולה, אך חלק גדול מדור ה-y ודור ה-z כבר לא שם את מבטחו במדינה או במגזר הציבורי לצורך הבטחת רווחתו, אלא מצפה שהארגון המעסיק יספק לו את ה-wellbeing. כך, חלק גדול מהארגונים מבינים כי עליהם להפוך מ-business enterprise ל- social enterprise.
הגורם השלישי הוא עולם העבודה המצוי בטלטלה כפי שנתוני סקר דלויט מצביעים: 47% מהמקצועות הקיימים היום יעלמו. 67% מהילדים הלומדים בבתי ספר היום יועסקו במקצועות שטרם קיימים. 50% מהעובדים יעבדו לצד רובוטים. חמישה דורות שוכנים יחדיו בדירה הארגונית, ולכן יש צורך בפלטפורמות וגישות חדשניות למשאבי אנוש. 41% משוק העבודה האמריקאי מאוכלס ע"י אנשים שעובדים בענן, וב-gig economy. הם אינם תרים אחר קביעות ויציבות במקום העבודה, ולכן קשה לטפח מולם משתנים כמו מחוייבות, והזדהות. הכח של הפרט עולה, אך חלק גדול מדור ה-y ודור ה-z כבר לא שם את מבטחו במדינה או במגזר הציבורי לצורך הבטחת רווחתו, אלא מצפה שהארגון המעסיק יספק לו את ה-wellbeing. כך, חלק גדול מהארגונים מבינים כי עליהם להפוך מ-business enterprise ל- social enterprise.
שלושת הגורמים הללו חוברים יחדיו, וגורמים לשיבוש. המענה למציאות זו מחייב שינוי מהותי בפרדיגמות הניהוליות הקיימות, שמלווה באימוץ מבנים ארגוניים חדשניים, עבודה בצוותים דינמיים אוטונומיים ואינטרדיסציפלינריים, הטמעת תהליכי עבודה אג'יליים, למידה ושינוי תוך כדי תנועה מקבילית, יצירת רשתות ושיתופי פעולה לא שגרתיים, ניהול תהליכי טרנספורמציה, שינוי תרבות אירגונית, ואימוץ תפיסות דואליות.
מעולם שהתבסס שנים רבות על תפיסות ניהוליות מסורתיות, יש לייצר תנועה לתפיסות ואירגונים כאורדיים (משלבי כאוס וסדר), ולאמץ יכולת שינוי, גמישות וחדשנות סינרגטית לצד מצפן ערכי וחזוני איתן.
מעולם שהתבסס שנים רבות על תפיסות ניהוליות מסורתיות, יש לייצר תנועה לתפיסות ואירגונים כאורדיים (משלבי כאוס וסדר), ולאמץ יכולת שינוי, גמישות וחדשנות סינרגטית לצד מצפן ערכי וחזוני איתן.
סמדר ברבר-צדיק, מנכ"לית קבוצת הבינלאומי התייחסה לשינוי האסטרטגי הגדול שעברה הקבוצה מבנק ממוקד אשראי עיסקי בריכוזיות גבוהה של כ-70% בעסקים גדולים בשנת 2002; לקבוצה שצמחה בצורה מבוקרת לתחומי הקימעונאות , הבנקאות ללקוחות מסחריים והבנקאות הפרטית. שינוי האסטרטגיה הוביל להפחתת הסיכון והגדלת פיזור האשראי באמצעות רכישות ומיזוגים כך שכיום תיק האשראי מבוזר באופן אופטימלי ומחולק כמעט שווה בשווה בין ארבעת מגזרי הפעילות: עסקים קטנים ובינוניים, משקי בית ובנקאות פרטית, משכנתאות ואשראי עסקי שירד לכ-21% מהתיק בלבד.
השינוי הזה התבצע החל משנת 2004, אז רכש הבנק שלושה בנקים תוך ארבע שנים בתהליך דרמטי שיותר מהכפיל את כמות לקוחות הריטייל של הבנק: UBank, בנק אוצר החייל ובנק מסד. לאחר הרכישה החל תהליך הטמעה שכלל איחוד התרבות הארגונית, לאיחוד תשתית המחשוב והמיתוג של קבוצה בת חמש הנהלות, חמישה דירקטוריונים, שלושה חדרי עסקאות, שלושה סוגי מערכות מיחשוב, ושישה ועדי עובדים. התהליך החל ביצירת מיתוג קבוצתי של כל החברות ובהמשך אוחדו מערכות המחשוב בקבוצה למערכת אחת. בשנת 2010, לאחר תהליך בן שנתיים, הפכנו לקבוצה בנקאית עם מערכת מיחשוב אחת. כתוצאה מכך, ההתמודדות עם שינויי הרגולציה העולמית בעקבות משבר שנת 2008, היתה יעילה ומהירה. לקבוצה היה יתרון גודל ויכולת צמיחה, כאשר לקוח של בנק אחד בקבוצה יכול היה להכנס לבנק אחר בקבוצה ולזכות בשירות בנקאי. השלב הבא היה איחוד פונקציות למשל: חדרי העסקאות של הקבוצה מחלקות הלוגיסטיקה, הרכש, הביקורת ועוד.
השלב האחרון נערך בשנים האחרונות : מיזוג הבנקים הבנות תוך שמירת המותגים שלהם, שהם מותגים מובילים וצומחים באוכלוסיות של כל אחד מהבנקים: פאגי במגזר החרדי, יובנק בבנקאות הפרטית, אוצר החייל במגזר כוחות הבטחון ומסד (היחיד שלא מוזג) בציבור עובדי ההוראה בישראל.
ברבר צדיק ציינה, שבמקביל ליצירת תמהיל תיק אשראי מבוזר, שיעורי ההפרשה להפסדי אשראי וחובות בלתי מסופקים ירדו לשיעור הנמוך בתחום ונותרו נמוכים לאורך זמן בהשוואה לבנקים הגדולים האחרים.
השינוי הזה התבצע החל משנת 2004, אז רכש הבנק שלושה בנקים תוך ארבע שנים בתהליך דרמטי שיותר מהכפיל את כמות לקוחות הריטייל של הבנק: UBank, בנק אוצר החייל ובנק מסד. לאחר הרכישה החל תהליך הטמעה שכלל איחוד התרבות הארגונית, לאיחוד תשתית המחשוב והמיתוג של קבוצה בת חמש הנהלות, חמישה דירקטוריונים, שלושה חדרי עסקאות, שלושה סוגי מערכות מיחשוב, ושישה ועדי עובדים. התהליך החל ביצירת מיתוג קבוצתי של כל החברות ובהמשך אוחדו מערכות המחשוב בקבוצה למערכת אחת. בשנת 2010, לאחר תהליך בן שנתיים, הפכנו לקבוצה בנקאית עם מערכת מיחשוב אחת. כתוצאה מכך, ההתמודדות עם שינויי הרגולציה העולמית בעקבות משבר שנת 2008, היתה יעילה ומהירה. לקבוצה היה יתרון גודל ויכולת צמיחה, כאשר לקוח של בנק אחד בקבוצה יכול היה להכנס לבנק אחר בקבוצה ולזכות בשירות בנקאי. השלב הבא היה איחוד פונקציות למשל: חדרי העסקאות של הקבוצה מחלקות הלוגיסטיקה, הרכש, הביקורת ועוד.
השלב האחרון נערך בשנים האחרונות : מיזוג הבנקים הבנות תוך שמירת המותגים שלהם, שהם מותגים מובילים וצומחים באוכלוסיות של כל אחד מהבנקים: פאגי במגזר החרדי, יובנק בבנקאות הפרטית, אוצר החייל במגזר כוחות הבטחון ומסד (היחיד שלא מוזג) בציבור עובדי ההוראה בישראל.
ברבר צדיק ציינה, שבמקביל ליצירת תמהיל תיק אשראי מבוזר, שיעורי ההפרשה להפסדי אשראי וחובות בלתי מסופקים ירדו לשיעור הנמוך בתחום ונותרו נמוכים לאורך זמן בהשוואה לבנקים הגדולים האחרים.
היבט חשוב נוסף הוא שינויים טכנולוגיים ורגולטוריים, שמאפשרים את התעצמות התחרות הפנימית בין הבנקים על תחומי הפעילות הבנקאיים, לצד איומים חיצוניים על מודל הפעילות כולו מצד חברות ביטוח, חברות כרטיסי אשראי וחברות פינטק. כבנק בגודל בינוני, הבינלאומי רואה בחברות הפינטק גורם חיובי ומקור לשיתופי הפעולה המאפשרים שדרוג הצעת הערך ללקוחות בכל עולמות ומאמץ חדשנות לטובת השרות ללקוחותיו
לפי באזל, התרחיש הסביר ביותר לשלוש השנים הבאות הוא שבנק ישאר המקום המרכזי בו מתנהל הכסף וניתן האשראי אך 90% מפעילותו תהיה דיגיטלית. הלקוח העתידי הוא צרכן מאוד עמוס בעל מגוון הסחות דעת וקצב חיים מהיר. כצרכן חכם ומנוסה יותר הוא מחפש אחר הוגנות ושקיפות, מעוניין בדיאלוג שוטף והקשבה לצרכיו. לכן, המאמץ הבנקאי מתמקד בלהיות במקום הנכון עם הצעת ערך מותאמת אישית ומבוססת מידע.
לסיכום, קבוצת הבינלאומי הובילה תהליך אסטרטגי בן 15 שנה שבסופו הפכה לקבוצה בנקאית יציבה, צומחת, מתחדשת, מתייעלת, ומובילה בתחומים רבים כמו יעוץ השקעות ובנקאות פרטית, המגזר החרדי, מגזר כוחות הבטחון, המורים ועוד. זאת תוך שמירה על רמת סיכון מידתית ותיק נכסים איכותי ומפוזר.
לפי באזל, התרחיש הסביר ביותר לשלוש השנים הבאות הוא שבנק ישאר המקום המרכזי בו מתנהל הכסף וניתן האשראי אך 90% מפעילותו תהיה דיגיטלית. הלקוח העתידי הוא צרכן מאוד עמוס בעל מגוון הסחות דעת וקצב חיים מהיר. כצרכן חכם ומנוסה יותר הוא מחפש אחר הוגנות ושקיפות, מעוניין בדיאלוג שוטף והקשבה לצרכיו. לכן, המאמץ הבנקאי מתמקד בלהיות במקום הנכון עם הצעת ערך מותאמת אישית ומבוססת מידע.
לסיכום, קבוצת הבינלאומי הובילה תהליך אסטרטגי בן 15 שנה שבסופו הפכה לקבוצה בנקאית יציבה, צומחת, מתחדשת, מתייעלת, ומובילה בתחומים רבים כמו יעוץ השקעות ובנקאות פרטית, המגזר החרדי, מגזר כוחות הבטחון, המורים ועוד. זאת תוך שמירה על רמת סיכון מידתית ותיק נכסים איכותי ומפוזר.
אייל מליס, מנכ"ל תנובה הציג את החברה, המהווה חלק בלתי נפרד מכל בית בישראל. עם נתח של כ-16% משוק המזון בארץ, מחזור בסך 6.4 מיליארד ₪, שלושה קוים עסקיים ו-14,000 לקוחות, החברה נהנית מיתרונות תחרותיים של מערכי הפצה, מכירות ומותגים מובילים וידע של עבודה במאגד משולב, המקנה לחברה יתרון נוסף. יחד עם זאת, בשנים האחרונות, בפרט לאחר המחאה החברתית בשנת 2011, תנובה סבלה משחיקה ברווחיות עקב שינויים בהרגלי הצריכה, שינויים רגולטוריים, תקשורת ביקורתית, שינויים בשוק התעסוקה, שחיקת מותגים תוך גידול במותגים פרטיים, תחרות גלובלית, שיקולים אקולוגיים ומודעות גוברת לחשיבות התזונה על איכות החיים והבריאות.
תנובה פתחה בתהליך turnaround במהלכו נפגש מליס אישית עם 26 יחידות החברה כדי לרתום אותם להטמעת סיפור השינוי. האסטרטגיה הייתה להגדיל את פיתוח המוצרים ועל ידי כך להרוויח את הזכות לצמוח באמצעות התייעלות. בשנים 2017-2018, תנובה הצליחה להשיג התייעלות של 200 מיליון ₪ שאפשרה לה לצלוח גל רגולציה אינטנסיבי. החברה משקיעה כמעט פי שניים מהפחת שלה ומטפחת נרטיב תפיסתי של מעבר מפיתוח מוצרים לחדשנות ומהתייעלות ליעילות.
הלידה מחדש של תנובה נשענת על שלושה בסיסים: תחושת מסוגלות של העובדים והמנהלים; עבודה בצוותים, גם ברמת הנהלת החטיבות; ותרבות ארגונית בעלות משמעות. הנרטיב הארגוני מכתיב כי כל יום יתחיל ביעד מוגדר ויסתיים בהשגתו. התהליכים נעשים תוך תכנון, בקרה ומעקב לשם השגת היזון חוזר. במסגרת התרבות הארגונית החדשה החברה שמה דגש על ניהול המשאב החשוב ביותר בארגון, הטאלנטים. החברה מעודדת עובדים להכיר בכך שאינם יודעים את התשובה לכל, ולחפש את הלא ידוע בחוץ על מנת ללמוד.
תנובה מייצרת ערך ובידול באמצעות מוצרים וקטגוריות חדשים. החברה פתוחה לעולם והקימה פלטפורמה דיגיטלית ביחידת החדשנות, שתאפשר ספיגה של מאגד חברות בתחום ה-IoT. לסיכום, תנובה מתכוננת לעתיד באמצעות התמקדות בטיפוח אג'יליות, חדשנות, תרבות ארגונית, מצוינות תפעולית וטרנספורמציה דיגיטלית.
הלידה מחדש של תנובה נשענת על שלושה בסיסים: תחושת מסוגלות של העובדים והמנהלים; עבודה בצוותים, גם ברמת הנהלת החטיבות; ותרבות ארגונית בעלות משמעות. הנרטיב הארגוני מכתיב כי כל יום יתחיל ביעד מוגדר ויסתיים בהשגתו. התהליכים נעשים תוך תכנון, בקרה ומעקב לשם השגת היזון חוזר. במסגרת התרבות הארגונית החדשה החברה שמה דגש על ניהול המשאב החשוב ביותר בארגון, הטאלנטים. החברה מעודדת עובדים להכיר בכך שאינם יודעים את התשובה לכל, ולחפש את הלא ידוע בחוץ על מנת ללמוד.
תנובה מייצרת ערך ובידול באמצעות מוצרים וקטגוריות חדשים. החברה פתוחה לעולם והקימה פלטפורמה דיגיטלית ביחידת החדשנות, שתאפשר ספיגה של מאגד חברות בתחום ה-IoT. לסיכום, תנובה מתכוננת לעתיד באמצעות התמקדות בטיפוח אג'יליות, חדשנות, תרבות ארגונית, מצוינות תפעולית וטרנספורמציה דיגיטלית.
רוני אלשייך, מפכ"ל המשטרה היוצא הדגים כיצד ה-VUCA לא פסחה על אף אחד מתחומי הפעילות של משטרת ישראל. הוא סקר את השינויים שהיא חוללה והציג שתי רפורמות רשתיות באמצעותן המשטרה מתמודדת עם האתגרים החדשים לפתחה.
בשל הקישוריות והרשתיות, איומי הבטחון של ישראל עברו שינוי עמוק. בטחון הפנים הפך לנושא המרכזי מפני שהעורף הפך לחזית והשוטרים נדרשים להיות המגיבים הראשונים לטרור היחידים, לארגונים רשתיים ומבוזרים לחלוטין ולטשטוש הגבולות בין הטרור לפשיעה. תמונת הפשיעה השתנתה לחלוטין וכמעט כל העבירות שנעשו בעבר בעולם הפיזי, נודדות כיום לרשת, ללא צורך "לקום מהכסא". האמצעים הנדרשים לשמור על אנונימיות או זהות שאולה זולים, זמינים ורשתיים. הזירה של הפשיעה כבר אינה מקומית אלא גלובלית, הן מול אזרח ישראל והן ביחס לעבריינים הישראלים. במישור החברתי, חלו תמורות דרמטיות הן במרכיב הזהות והחלק היחסי הישראלי בתוך הזהות הגלובלית, הן בחיים הקהילתיים, שנדדו לרשת בעוד שאנשים בזירה ה"פיזית" המקדשת את הפרטיות, הופכים ליותר ויותר זרים ומנוכרים זה לזה עקב האורבניזציה ומכאן תופעות של ירידה בהתחשבות בין אזרחים נורמטיביים (עליה בעבירות כמו הקמות רעש, חסימות מעבר ועוד) והן בדמוניזציה של האחר והכנסת המשטרה כמתווכת בין שכנים בסוגיות של יומיום.
בשל הקישוריות והרשתיות, איומי הבטחון של ישראל עברו שינוי עמוק. בטחון הפנים הפך לנושא המרכזי מפני שהעורף הפך לחזית והשוטרים נדרשים להיות המגיבים הראשונים לטרור היחידים, לארגונים רשתיים ומבוזרים לחלוטין ולטשטוש הגבולות בין הטרור לפשיעה. תמונת הפשיעה השתנתה לחלוטין וכמעט כל העבירות שנעשו בעבר בעולם הפיזי, נודדות כיום לרשת, ללא צורך "לקום מהכסא". האמצעים הנדרשים לשמור על אנונימיות או זהות שאולה זולים, זמינים ורשתיים. הזירה של הפשיעה כבר אינה מקומית אלא גלובלית, הן מול אזרח ישראל והן ביחס לעבריינים הישראלים. במישור החברתי, חלו תמורות דרמטיות הן במרכיב הזהות והחלק היחסי הישראלי בתוך הזהות הגלובלית, הן בחיים הקהילתיים, שנדדו לרשת בעוד שאנשים בזירה ה"פיזית" המקדשת את הפרטיות, הופכים ליותר ויותר זרים ומנוכרים זה לזה עקב האורבניזציה ומכאן תופעות של ירידה בהתחשבות בין אזרחים נורמטיביים (עליה בעבירות כמו הקמות רעש, חסימות מעבר ועוד) והן בדמוניזציה של האחר והכנסת המשטרה כמתווכת בין שכנים בסוגיות של יומיום.
הרפורמה הראשונה מתייחסת לשיטור הקלאסי, הנוגע לטיפול עבירות ומניעתן ומכונה אמו"ן (אסטרטגיות מניעה ומיקוד ניהולי). בעולם הישן, תחנות משטרה נדרשו לעסוק בעבירות שנקבעו בהתאם לסטטיסטיקה ארצית. זאת, למרות שתחושתו של אדם בישוב מבוסס שונה לחלוטין מתחושת רעהו בישוב דל אמצעים, התרבויות של הקהילות שונות ועוד. הנחת העבודה של המשטרה, המורכבת מלמעלה מ-60,000 איש, כמחציתם מתנדבים, היא שהלקוח שלה הוא האזרח הנורמטיבי. לכן, היעד של כל שוטר, קבוצת סיור ותחנת משטרה הוא הורדת כמות העבירות, כדי להבטיח את הבטחון האישי של האזרח הנורמטיבי.
בהתאם לרפורמה, כל מפקד תחנה מקבל סקר שנתי הבודק (בין השאר) מה מטריד את האזרחים באזורו. מעבר להורדה מנדטורית של כמות תאונות הדרכים, כל מפקד תחנה רשאי לבחור שלושה נושאים בהם תעסוק תחנתו באופן יזום ומגדיר את הפוליגון (מצולע) בו תתמקד. המערכת בוחנת את התחנה אך ורק לפי התוצאה. כתוצאה מכך, יש ביזור מלא של ה"איך" וה"מה". מלבד זאת, כל מפקד תחנה רואה את כל היעדים של כל יתר התחנות ואת דרכי הפעולה להשגתם. לכן, אם מפקד תחנה מתקשה בהשגת יעד מסוים כגון הסרת חסימות מעבר, כל שעליו לעשות הוא למצוא תחנה הדומה באופייה לתחנה שלו (כפרית, עירונית וכיוצ"ב) שזכתה בציון גבוה בהשגת יעד זה וללמוד ממנה.
בהתאם לרפורמה, כל מפקד תחנה מקבל סקר שנתי הבודק (בין השאר) מה מטריד את האזרחים באזורו. מעבר להורדה מנדטורית של כמות תאונות הדרכים, כל מפקד תחנה רשאי לבחור שלושה נושאים בהם תעסוק תחנתו באופן יזום ומגדיר את הפוליגון (מצולע) בו תתמקד. המערכת בוחנת את התחנה אך ורק לפי התוצאה. כתוצאה מכך, יש ביזור מלא של ה"איך" וה"מה". מלבד זאת, כל מפקד תחנה רואה את כל היעדים של כל יתר התחנות ואת דרכי הפעולה להשגתם. לכן, אם מפקד תחנה מתקשה בהשגת יעד מסוים כגון הסרת חסימות מעבר, כל שעליו לעשות הוא למצוא תחנה הדומה באופייה לתחנה שלו (כפרית, עירונית וכיוצ"ב) שזכתה בציון גבוה בהשגת יעד זה וללמוד ממנה.
באמצעות כלי עבודה יומיומי זה, הידע הפך לרשתי ומהיר ולכן ביכולתו של כל אחד, כולל החוליה החלשה במערכת, להעתיק את השיטות של תחנות מוצלחות ולשכפל הצלחות, "מבלי לקום מהכסא..." מפקד המרחב עוזר למפקדי תחנות לשפר ביצועים, מפני שגם הוא נמדד על הציון הממוצע של תחנות המרחב שלו. מפקד מרחב חכם, ישפר את ביצועי התחנות גם על ידי ניצול תופעת זליגת השפעת הפוליגון בין תחנות. הוכח מחקרית, כי פעולה בפוליגון מוכה מייצרת אימפקט גם בתוכו באחוזים גבוהים וגם מחוצה לו.
הקדימות שניתנת לנושאים ובעיות בתוך הפוליגון, מאפשרת לסנכרן את כלל שוטרי התחנה ליעד, כמו למשל התייחסות היומנאי לדיווחים הנוגעים לפוליגונים בהם מתמקדים. היות ומדובר במניע להשגת תוצאה ולא שום תפוקת ביניים כמו דו"ח או כתב אישום, נצפות תופעות יזומות ברוח זו. כך למשל תושבים שעורכים מסיבה בפוליגון בו מניעת רעש הוא יעד מוגדר, יזכו לביקור נימוסין משוטר שיתריע בפניהם כי בקרוב עליהם להנמיך את הרעש, וכל זאת רק כדי למנוע תלונה על רעש ורישום עבירה בפוליגון. עקרון המניעה פועל גם על ידי צמצום ההזדמנות לפשיעה. כך, הצבת לוקרים בחוף הים מונעת גניבה של טלפונים סלולריים. חלק מהמניעה מתבצעת ארצית, כמו למשל טיפול ברגולציה המחייב את חברת הסלולר לנתק עם דווח על גניבה או אובדן לנתק מהרשת לא רק את ה- SIM אלא גם את ה-IMEI (מעין "מספר שלדה") וכן לעדכן את יתר החברות השכנות, מה שהופך את המכשיר הגנוב להרבה פחות אטרקטיבי. תפיסת האמו"ן והמערכת הסטטיסטית הידידותית התומכת בו, מלווה מחקרית על ידי האקדמיה ומוצגת בכנסים בינלאומיים לקרימינולוגיה. היא נחשבת להישג מרשים של Evidence Based Policing (שיטור מבוסס נתונים) וזוכה לשבחים ברחבי העולם.
הקדימות שניתנת לנושאים ובעיות בתוך הפוליגון, מאפשרת לסנכרן את כלל שוטרי התחנה ליעד, כמו למשל התייחסות היומנאי לדיווחים הנוגעים לפוליגונים בהם מתמקדים. היות ומדובר במניע להשגת תוצאה ולא שום תפוקת ביניים כמו דו"ח או כתב אישום, נצפות תופעות יזומות ברוח זו. כך למשל תושבים שעורכים מסיבה בפוליגון בו מניעת רעש הוא יעד מוגדר, יזכו לביקור נימוסין משוטר שיתריע בפניהם כי בקרוב עליהם להנמיך את הרעש, וכל זאת רק כדי למנוע תלונה על רעש ורישום עבירה בפוליגון. עקרון המניעה פועל גם על ידי צמצום ההזדמנות לפשיעה. כך, הצבת לוקרים בחוף הים מונעת גניבה של טלפונים סלולריים. חלק מהמניעה מתבצעת ארצית, כמו למשל טיפול ברגולציה המחייב את חברת הסלולר לנתק עם דווח על גניבה או אובדן לנתק מהרשת לא רק את ה- SIM אלא גם את ה-IMEI (מעין "מספר שלדה") וכן לעדכן את יתר החברות השכנות, מה שהופך את המכשיר הגנוב להרבה פחות אטרקטיבי. תפיסת האמו"ן והמערכת הסטטיסטית הידידותית התומכת בו, מלווה מחקרית על ידי האקדמיה ומוצגת בכנסים בינלאומיים לקרימינולוגיה. היא נחשבת להישג מרשים של Evidence Based Policing (שיטור מבוסס נתונים) וזוכה לשבחים ברחבי העולם.
הרפורמה השניה קרויה "הרצף המודיעיני" ומתייחסת לתהליך השיטור הגבוה, הנוגע ללחימה הישירה בעבריינים, כנופיות וארגונים. הרעיון מאחוריה הוא פריצת כל הגדרות והמידור המיותרים, כך שהמידע יהיה משותף ורציף לכל הגזרות והתחומים. נקודת המוצא היא שאם אדם מכה באלה את אוהדיה של הקבוצה היריבה אחרי משחק כדורגל, אין להניח כי מדובר באדם נורמטיבי. יש לעבוד במעין "קובייה הונגרית" של מושאי עניין, ולבטל את האבחנה בין זוית גיאוגרפית לזוית נושאית, באופן שהמודיעין בין הגזרות יחובר לרצף מודיעיני אחד. זה מחייב ביזור של יכולות טכנולוגיות כלפי מטה, באופן שכל גורם יכול לתת קשב איכותי למושאי העניין שלו, אך התמונה הכוללת נהנית מהעשייה של כולם.
במקביל, זה מחייב רצף מודיעיני של כל רשויות האכיפה: המשטרה עם רשות המיסים והרשות לאיסור הלבנת הון. גישה זו מאפשרת להעמיק את שיתופי פעולה בינלאומיים עם נציגויות ברחבי העולם, כולל של יחידות מרחביות ומחוזיות (תוך סנכרון של המטה הארצי).
במקביל, זה מחייב רצף מודיעיני של כל רשויות האכיפה: המשטרה עם רשות המיסים והרשות לאיסור הלבנת הון. גישה זו מאפשרת להעמיק את שיתופי פעולה בינלאומיים עם נציגויות ברחבי העולם, כולל של יחידות מרחביות ומחוזיות (תוך סנכרון של המטה הארצי).
המסקנה היא כי יש "להניח רשתיות" בכל ניתוח של בעיה. כדי להוריד את כמות עבירות הרכוש בצורה משמעותית, משתמשים בביג דאטה ומזהים כי מדובר בכלכלה אלטרנטיבית שבדומה לכלכלה הלגיטימית, היא בעלת צד ביקוש וצד היצע. מנתחים את כלל השותפים לעבירה ומחפשים את ה-HUB's (רכזות) כדי להחליש את הרשת. למשל, בגניבת רכבים, יש לטפל בסוחרי חלפים, במשחטות הרכב, ובמוסכים פלסטיניים שמטפלים ברכבים ישראלים בשליש מחיר. בעשור האחרון המשטרה הורידה 5%-2% אחוז מגניבות הרכב בכל שנה, ואילו בשנת 2017 חלה בתחום ירידה של 19.9%, בשנת 2018 15% נוספים. בשנת 2018 ירדו 20% ממקרי הפריצות לדירות ועוד.