המהלך האסטרטגי ה-27 - טרנספורמציות ארגוניות
המפגש ה-27 של המהלך האסטרטגי עסק באופן שבו ארגונים מובילים ומטמיעים טרנספורמציות ארגוניות בתקופה דינאמית ומורכבת. האירוע התקיים בהשתתפות הראל לוקר, יו"ר דירקטוריון התעשייה האוירית ולשעבר מנכ"ל משרד רה"מ, טל גרנות גולדשטיין, מנכ"לית HOT ויואב הר-אבן, מנכ"ל רפאל.
בדברי הפתיחה התייחסה ד"ר רוית כהן מיתר, מנהלת מכון אלי הורוביץ לניהול אסטרטגי, לתוצאות מחקר של חברת הייעוץ מקינזי, לפיהן 70% מהשינויים האסטרטגיים נכשלים, בעיקר בשל התנגדות העובדים. בעבר, סברו כי ההתנגדות נובעת בעיקר מהקושי עם מצבי אי ודאות שהשינוי מייצר. לאחרונה, מחקר של ד"ר תמר שגיב מצא כי חשוב להתמודד עם משבר הזהות באמצעות יצירת תחושת המשכיות. שימוש ברטוריקה היסטורית, זכרונות משותפים וחזון חדש הנשען על המקורי מחזקים את ההזדהות ותחושת ההמשכיות.
הראל לוקר, לשעבר מנכ"ל משרד רה"מ וכיום יו"ר דירקטוריון התעשייה האווירית לישראל, החברה התעשייתית הגדולה בארץ המעסיקה 15 כ- אלף עובדים, התייחס בדבריו לאופן שבו ארגונים גדולים מובילים שינויים.
בפתח דבריו ציין הראל לוקר כי מאפייניה והישגיה של התע"א שזורים בהיסטוריה של מדינת ישראל. כמו מדינת ישראל עצמה, החברה היא שילוב של יזמות, גאונות, מדע, וכור היתוך לאוכלוסיות שונות.
הראל לוקר, לשעבר מנכ"ל משרד רה"מ וכיום יו"ר דירקטוריון התעשייה האווירית לישראל, החברה התעשייתית הגדולה בארץ המעסיקה 15 כ- אלף עובדים, התייחס בדבריו לאופן שבו ארגונים גדולים מובילים שינויים.
בפתח דבריו ציין הראל לוקר כי מאפייניה והישגיה של התע"א שזורים בהיסטוריה של מדינת ישראל. כמו מדינת ישראל עצמה, החברה היא שילוב של יזמות, גאונות, מדע, וכור היתוך לאוכלוסיות שונות.
מדובר בחברה שהגיעה להישגים טכנולוגיים דמיוניים, כמו טילי החץ, מל"טים, מכ"מים, רובוטיקה, לווינים ועוד, והיא מובילה עולמית בתחומים אלה. למעשה התע"א היא חברת ההייטק הגדולה בישראל עם כ-6,000 מהנדסים, בעלת מחזור של כ-14 מיליארד ₪, ויצוא לכ-100 מדינות בסך של כ-10 מיליארד שח בשנה, המהווה 80% מהמחזור השנתי שלה. לתע"א הוצאה למו"פ בהיקף שנתי של 3 מיליארד ₪.
למרות הישגים אלו, התע"א ניצבת בפני אתגרים משמעותיים ומורכבים: מחד היא מתחרה בעולם העסקי הגלובלי שכן 80 אחוז מפעילותה היא בחו"ל, ומאידך יש לה משקולות של חברה ממשלתית אבל ללא כל מונופול על שירות מסוים או תמיכה כספית מהממשלה. על אף כל אלה, מתחרה החברה בהצלחה בחברות ענק עולמיות כדוגמת בואינג ולוקהיד מרטין. הבעיה העיקרית היא שהחברה לא צמחה כבר עשר שנים ויש לה רווחיות מינימלית שאינה בבנצ'מארק העולמי. לעומת זאת התעשייה העולמית הבטחונית צמחה צמיחה אדירה בשנים האחרונות. התע"א צריכה להיות יותר מוטת עסקים, להגדיר יעדי צמיחה ורווחיות בממוצע העולמי ולעמוד בהם כמו כל חברה עסקית.
למרות הישגים אלו, התע"א ניצבת בפני אתגרים משמעותיים ומורכבים: מחד היא מתחרה בעולם העסקי הגלובלי שכן 80 אחוז מפעילותה היא בחו"ל, ומאידך יש לה משקולות של חברה ממשלתית אבל ללא כל מונופול על שירות מסוים או תמיכה כספית מהממשלה. על אף כל אלה, מתחרה החברה בהצלחה בחברות ענק עולמיות כדוגמת בואינג ולוקהיד מרטין. הבעיה העיקרית היא שהחברה לא צמחה כבר עשר שנים ויש לה רווחיות מינימלית שאינה בבנצ'מארק העולמי. לעומת זאת התעשייה העולמית הבטחונית צמחה צמיחה אדירה בשנים האחרונות. התע"א צריכה להיות יותר מוטת עסקים, להגדיר יעדי צמיחה ורווחיות בממוצע העולמי ולעמוד בהם כמו כל חברה עסקית.
לוקר סיפר שעם כניסתו לתפקיד לפני כשנה, הבין שאם התעשייה האווירית חפצת חיים, לטווח ארוך, היא חייבת להשתנות, כאמור.
במהלך השנה האחרונה החל השינוי בתעשייה האווירית שבסיסו הוא השינוי ברוח הארגונית - ראשית לנסוך בעובדים את האמונה כי שינוי הוא אפשרי. יש לבצע את זה ללא מורא, באינטגריטי ומתוך כבוד לידע העצום ולאנשים שנמצאים במערכת. חייבים לשדר רוח חדשה של יכולת ועשייה.
האתגר של ההנהלה והדירקטוריון הינו להפוך את הארגון לחברה עסקית וריווחית. לוקר החל להשריש בחברה שמדובר בחברה עסקית שנדרשת להרוויח כמו מתחרותיה ולצמוח- זהו עמוד האש של כל חברה עסקית. הגדרת מטרה כזו בבהירות וחדות מעולם לא הייתה בחברה. לצורך כך, החברה תלויה רק בעצמה - יש לעובדי החברה את כל היכולות והעוצמה להצליח.
במהלך השנה האחרונה החל השינוי בתעשייה האווירית שבסיסו הוא השינוי ברוח הארגונית - ראשית לנסוך בעובדים את האמונה כי שינוי הוא אפשרי. יש לבצע את זה ללא מורא, באינטגריטי ומתוך כבוד לידע העצום ולאנשים שנמצאים במערכת. חייבים לשדר רוח חדשה של יכולת ועשייה.
האתגר של ההנהלה והדירקטוריון הינו להפוך את הארגון לחברה עסקית וריווחית. לוקר החל להשריש בחברה שמדובר בחברה עסקית שנדרשת להרוויח כמו מתחרותיה ולצמוח- זהו עמוד האש של כל חברה עסקית. הגדרת מטרה כזו בבהירות וחדות מעולם לא הייתה בחברה. לצורך כך, החברה תלויה רק בעצמה - יש לעובדי החברה את כל היכולות והעוצמה להצליח.
הצלחה עסקית תממש גם את המשמעות הבטחונית של החברה. אין כאן סתירה. צמיחה ורווחיות תשפרנה את היכולת לפתח מוצרים טובים יותר וטכנולוגיה מובילה, לטובת בטחון מדינת ישראל. משמעות היא ענין חשוב בכל ארגון והיא נותנת תחושת שייכות וגאווה לעובדים ובסוף מביאה גם תוצאות עסקיות טובות יותר.
לתעשייה האווירית, אחת החברות הגדולות במשק, לא היו חזון ואסטרטגיה תקפים. ללא מצפן כזה קשה לנווט ארגון גדול. יחד עם חברת ייעוץ בינלאומית, החברה גיבשה חזון ואסטרטגיה תקפים, "התעשייה האווירית 2030".
גם מבנה המטה שונה: האלוף נמרוד שפר מונה למנכ"ל אף שלא צמח בחברה. זהו מינוי מנכ"ל חיצוני לחברה בניגוד למסורת בת עשרות שנים. כל המטה השתנה - חלקו אנשים מבחוץ עם ידע עסקי, חלקו קידומים ותזוזות מתוך החברה לטובת בניית מטה יעיל, מצומצם, ומוטה עסקים. הבסיס נשאר והוא מנהלים מהארגון בעלי ידע עצום ,שההישגים הטכנולוגיים שלהם בלתי נתפסים והם עם העובדים אלה שיעשו את השינוי.
גם מבנה המטה שונה: האלוף נמרוד שפר מונה למנכ"ל אף שלא צמח בחברה. זהו מינוי מנכ"ל חיצוני לחברה בניגוד למסורת בת עשרות שנים. כל המטה השתנה - חלקו אנשים מבחוץ עם ידע עסקי, חלקו קידומים ותזוזות מתוך החברה לטובת בניית מטה יעיל, מצומצם, ומוטה עסקים. הבסיס נשאר והוא מנהלים מהארגון בעלי ידע עצום ,שההישגים הטכנולוגיים שלהם בלתי נתפסים והם עם העובדים אלה שיעשו את השינוי.
כחלק מהשינוי הארגוני, בוצע בחברה גם מיזוג מהגדולים שידע המשק הישראלי. החלק הנוגע לתעופה בחברה, שהורכב משלוש וחצי חטיבות ו-5000 עובדים, מוזג לחטיבת תעופה אחת, עם היקף פעילות של כ-6 מיליארד ₪. המהלך ארך שנה והסתיים בהפעלת החטיבה החדשה בדיוק במועד שנקבע לה.
נדבך נוסף בשינוי, היה שינוי ארגוני בשוק האמריקאי. שוק זה מהווה 75% מהשווקים הפתוחים לחברות ביטחוניות ישראליות. לראשונה, הוקמה חטיבה גיאוגרפית, שתחליף את החלוקה המסורתית לתחומים ובראש החטיבה מונה לעמוד מנכ"ל עסקי אמריקאי. כל חברות הבת בארה"ב אוחדו לניהול משותף. חברה אמריקאית חזקה היא גם כורח המציאות נוכח השינוי בתנאי הסכם הסיוע האמריקאי לישראל המחייב את צהל ברכש מוגדל בארה"ב.
בנוסף, החברה שמה דגש על שיפור מערכת היחסים עם משרד הביטחון, המהווה לקוח האחראי ל-20% ממחזור החברה והוא גם הרגולטור וגם הבעלים של החברה.
לוקר סיכם את דבריו תוך כדי התייחסות למימון הכספי שיתמוך בשינוי הגדול אותו עוברת התעשייה האווירית- הנפקת מניות מיעוט. כיום אג"ח החברה נסחרות בבורסה בת"א. יש לחברה דירוג מעולה. אפשר לקחת עוד אגח אבל חבל לשלם הוצאות הריבית. הנפקת מניות מיעוט, תעניק לחברה לצד ההון הזול את השרשת הדנ"א עסקי. לוקר ציין כי מסחר של מניות החברה בבורסה יעזור לשינוי הדנ"א של החברה, ויסייע להפכה לחברה עסקית, הנמדדת יומית על ביצועיה, כגון תשואה להון ומחיר מניה. ברור שהמדינה תטיל מגבלות צודקות על הנפקה כזו כגון חיסיון על חלק מפעילות החברה, מניעת רכש של מעל 5% מההון ואי העברת שליטה בחברה.
לוקר סיכם את דבריו ואמר שארגונים וחברות חייבים להשתנות בחיפוש אחרי רעיונות חדשים, רלוונטיות והתחדשות מתמדת. מרגע הגיעו של ארגון מוביל לנקודת בשלות, עליו להעז כדי להמשיך ולהתפתח אבל בלי למחוק את המורשת ונכסי העבר.
לוקר סיכם את דבריו ואמר שארגונים וחברות חייבים להשתנות בחיפוש אחרי רעיונות חדשים, רלוונטיות והתחדשות מתמדת. מרגע הגיעו של ארגון מוביל לנקודת בשלות, עליו להעז כדי להמשיך ולהתפתח אבל בלי למחוק את המורשת ונכסי העבר.
טל גרנות גולדשטיין, מנכ"לית HOT דיברה על השינוי המהותי שהחברה עברה. בין השנים 2010 ל-2014, החברה חוותה שלושה משברי שירות שגרמו לנטישת לקוחות ולתדמית חברה שלילית. גרנות גולדשטיין יצאה מנקודת מוצא כי יש להפוך כל אבן על מנת לשנות תהליכים ותפיסות. האסטרטגיה הארגונית החדשה התבססה על שלושה עוגנים: על חווית לקוח, אשר הוגדרה כעמוד השדרה המרכזי של ;HOT על עליונות בתחום התוכן כ"בית של היצירה הישראלית" תוך הדבקת פערים ברכש; ועל חדשנות, במסגרתה נקבע כי החברה תשיק מוצר חדש כל רבעון.
כדי לייצר מוטיבציה ונאמנות בקרב 6,000 עובדים ב-12 מוקדים מצפון לדרום, יצאה החברה למהלך של "אדום בנשמה" שכלל חיבור העובדים למותג, חיבור לשטח ולתוכן, טיפוח מצויינות והוקרת עובדים מצטיינים. במקביל, החברה פישטה תהליכים מול הלקוח, יצרה נוכחות פרואקטיבית ברשתות החברתיות ופיתחה מגוון כלים דיגיטאליים. התוצאות לא איחרו לבוא והחברה זכתה במקומות מובילים בתחרות מצוינות בשרות של המרכז הישראלי למצוינות., רק לאחר ייצוב השירות והתמיכה, העלתה החברה קמפיין אמיץ במהלכו הודתה בטעויות העבר תוך העברת המסר שהבעיה טופלה וש"משהו טוב קרה בשירות של HOT". לצורך כך, החברה שינתה את השפה הפרסומית הרגילה וגרמה לטאלנט לצאת מהדמות, כדי להדגיש את המסר לצרכן בצורה כנה, אמתית ובגובה העיניים.
בזכות השקעה חסרת תקדים בסך 2 מיליארד ₪ במהלך העשור האחרון במשאב התוכן עשתה החברה טרנספורמציה בשוק כולו וזכתה בנאמנות לקוחותיה. החברה משקיעה כל שנה 150 מיליון ₪ בהפקות מקור הפונות לקהלי יעד מגוונים ו- 40 מליון ₪ בתחום היצירה לילדים ולנוער. הפקות המקור שוברות שיאי צפייה ב- VOD, כאשר נרשמו מעל מיליארד הזמנות מתחילת השירות. בתחום סדרות הרכש, החברה הדביקה את הפער עם המתחרים וכיום היא היחידה שמספקת גם HBO וגם נטפליקס למנוייה. גרנות גולדשטיין הפתיעה את הנוכחים באולם כאשר סיפרה שרייטינג של סדרה ישראלית יכול להגיע ל-70% בעוד שסדרות הרכש הכי מוכרות בעולם תופסות את המקומות האחרונים בדירוגי הסדרות הנצפות ביותר בישראל.
ביחס לחדשנות, נקודת העוגן השלישית, החברה יוצאת מהקופסא ומרחיבה את ספקטרום המוצרים שלה כדי למנפם ולהתאימם לשוק המשתנה בארבע השנים האחרונות. HOT "יוצאת מהסלון ומהצפייה המסורתית" ומציעה את האינטרנט החזק בישראל, 200 מגה בפריסה ארצית. HOTmobile, המשרתת 1.6 מיליון מנויים הינה חברת הסלולאר הצומחת ביותר בין השנים 2013-2018. החברה הרחיבה את חווית הצפיה לעולמות סינרגטיים במתחמי בילוי, במסגרת שיתופי הפעולה, רשת גלובוס מקס תשנה את שמה להוט סינמה. במרץ 2017, החברה היתה בין הראשונות להשיק בארץ פלטפורמת צפייה דיגיטאלית (NEXT). וכעת, החברה ממנפת את השירות שלה למדינות נוספות בעולם. בשלב המסכם של השינוי האסטרטגי שהחברה עברה, החברה ארזה מחדש את האישיות החדשה שהתגבשה בשדרוג פני המותג כך שישקף את כוח המותג ואת אהדת הציבור אליו.
יואב הר-אבן, מנכ"ל רפאל התייחס לתהליך האסטרטגי שבוצע בחברה. רפאל הוקמה בשנת 1948, כמעבדת המחקר והפיתוח הביטחונית-לאומית של מדינת ישראל במשרד הביטחון. ב-2002 הפכה רפאל לחברה ממשלתית והיא מעסיקה כ-8,000 עובדים.
הר-אבן הציג את חזונה של החברה ואת השילוב שיש בין היותה נדבך מרכזי בביטחון המדינה, עם תשתיות לאומיות, לחברה עסקית צומחת ורווחית. לחברה צבר הזמנות של כ-25 מיליארד ₪, 29 חברות בנות, מנהלת כ-600 פרויקטים, עם 51 פרסי בטחון ישראל. קיימת בחברה זיקה חזקה בין ערכי הליבה לבין תרבות ארגונית חזקה שאחראית לתחלופה נמוכה של עובדים. ב-2016 החליטה החברה לבחון את החזון והיעדים הטכנולוגיים והעסקיים שלה.
הר-אבן הציג את חזונה של החברה ואת השילוב שיש בין היותה נדבך מרכזי בביטחון המדינה, עם תשתיות לאומיות, לחברה עסקית צומחת ורווחית. לחברה צבר הזמנות של כ-25 מיליארד ₪, 29 חברות בנות, מנהלת כ-600 פרויקטים, עם 51 פרסי בטחון ישראל. קיימת בחברה זיקה חזקה בין ערכי הליבה לבין תרבות ארגונית חזקה שאחראית לתחלופה נמוכה של עובדים. ב-2016 החליטה החברה לבחון את החזון והיעדים הטכנולוגיים והעסקיים שלה.
התהליך הובל על ידי מנהלים וצוותי עבודה פנימיים ונמשך כ- 6 חודשים. הר-אבן סיפר כי נעשתה עבודה יוצאת מן הכלל על ידי כוחות פנימיים, וכי אין תחליף למחויבותו האישית כמנכ"ל בהובלת התהליך האסטרטגי, ולכך הקדיש זמן רב. כתוצאה מכך, המנהלים תחתיו הבינו שהנושא חשוב לו והיו מחוייבים לקחת חלק פעיל. לדבריו, צריך לשקף למנהלים את המסר, שהידע נמצא אצלם ואצל האנשים תחתיהם. האתגר טמון בבניית המתודולוגיה הנכונה לחילוץ הידע מהאנשים ויצירת המחוייבות לתהליך ולשינוי הנדרש. במיוחד בארגון כמו רפאל, בו המשאב האנושי הוא העוצמה הכי גדולה של החברה.
האסרטיביות הנדרשת והנחישות באו לידי ביטוי בקיום מפגשי בקרה, דיוני הנהלה, וביקורים ביחידות שמובילות את השינוי, על מנת לוודא שיש אכן כוונה ליישמו. לצד הנחישות, יש להפגין רגישות, לשדר אמפתיה לקושי המתעורר מול השינוי ולקבל ביקורת. המסר של ליבת האסטרטגיה צריך להיות פשוט וברור. יש לזכור כי לתהליך האסטרטגי אין נקודת סיום, אלא הוא חלק אינהרנטי ומרכזי בתפיסת התפקיד של כל מנהל בכיר, אסור לזנוח את המאמץ ולמדוד את ההשפעה של השינויים על הארגון, אך יש למדוד את מה שצריך ולא את מה שאפשר. כדי להבטיח זאת, נבנו מדדים חדשים ליעילות ואפקטיביות ארגונית. משום שמנהלים בכירים נמצאים במרחק מ'רצפת הייצור' של הארגון ומ"כאבי" היישום של השינויים, הם עלולים לקבל תמונה חלקית של המצב ולכן על כל מנהל לצאת לשטח ולמצוא את הדרך להשלים את נקודות העיוורון שלו.
חשוב לא לאבד מגע עם הלקוח במהלך השינוי. לרפאל חשוב להיות קשובה לשוק ולצרכיו ובו-זמנית גם לעצב ולחנך את השוק. לדוגמה, מערכות הגנה פורצות דרך ביבשה כדוגמת " מעיל רוח" ומערכת "כיפת ברזל".כל זאת התבצע תוך התייחסות מעמיקה לתרבות של רפאל, משום שבשורה התחתונה חשוב לזכור כי תרבות ארגונית יכולה לרסק כל אסטרטגיה: "Culture eats strategy for breakfast".